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1、集团化办学背景下：校长培训与管理的新形态 基于区域教育高位优质均衡发展中干部培训管理策略的思考 沈河区教师进修学校教育发展研究室我区在推进区域教育高位优质均衡发展过程中，以名校集团化办学的方式，稳步推进优质资源的有序扩张，做强做大名校的辐射作用和再生能力，快速扩大了区域优质教育资源的规模和总量。随着区域教育优质均衡发展的深入推进，创新学校内涵发展，进行学校管理体制与机制的突破性探索，成为当下名校集团化发展的新趋势。区域校级干部培训工作由此进入到一个新的拐点，适应这种体制与机制创新的发展需求，我们的干部要具备相关岗位工作能力与素养，顺利推进这种发展大势走向稳妥的教育现实，成为新阶段干训工作亟需破
2、解的一个课题。本文试从我区名校集团化发展的现状出发，探讨名校集团化发展的新形态，尝试构建新形态下校长培训与管理的实用模式，为名校集团化快速发展储备与培养优秀的教育管理人才。一、背景分析：我区名校集团化的现状与发展特点 由单一的学部制管理走向多元化发展（一）基本概况：由单一走向多元我区是省市集团化办学的实验区，也是试行集团化办学的先行区。从薄弱学校改造之际，以名校兼并薄弱学校的方式，我区走上了集团化办学的道路，其中，又历经了民办校改制之后的回归，继续壮大了集团化学校的规模。目前，我区集团化学校，按学段分，小学主要有实验小学（三个校区）、文艺二校（二个校区）、朝阳一校（二个校区）等校，初中主要有七
3、中（三个校区）、实验中学（两个校区）、育源（两个校区）。幼儿园和高中暂无学校集团。在我区“十二五”发展规划中，已经制定进一步推进和深化集团化办学的力度，拟在优质公办、民办幼儿园开展连锁办园，探索建构优质普通高中集团化办学模式。（二）管理特点：学部制稳步推进目前，我区集团化名校的管理模式，基本采取的都是较为稳妥的学部制管理方式，即分校区按年段来进行，通过实施年部制主任和分管校长负责制，进行分段管理。基本管理体制和运行机制，和原有的单一大校、名校的管理方式一致，有利于管理的稳妥推进。（三）发展趋势：探索变式促均衡随着我区区域教育高位优质均衡发展目标的必达要求，以及西高东低的教育格局的快速均衡发展的
4、现实需要，部分新建地区配套学校高起点建设的发展需求，名校集团化在持续推进的过程中，集团的管理体系和运行机制，必然会出现几种新的变式，建立不同于年段式管理的分部，新建分校独立管理，委托办学管理，联合管理办学，等等都会逐渐出现在我区名校集团化发展新的格局上，要求相应的管理体系和运行机制进行调整和改进，以适应新的管理形态。（四）新的挑战：体制与机制创新名校的校长，将随着名校集团化发展到新阶段，熟悉和掌握新的管理体系和运行机制，适应新形势下“均衡发展”和“高位优质”区域教育发展的基本趋势，管理好集团学校，为区域教育的又快又好发展作出新的贡献。二、发展模式：名校集团化发展新形态 管理体制与运行机制创新经
5、实践证明，我区以年段学部制推进的名校集团化发展策略，是非常稳妥和富有成效的。但是这种集团化的发展方式，也是迈向名校集团化发展的初级阶段，还没有涉及管理体制与运行机制的根本变动，随着高位均衡发展的区域教育快速推进的客观要求，以及教育自身发展规律的必然作用，教育自身的体制与机制创新，才能为我区教育的进一步内涵跨越式发展，提供广阔空间和坚实支撑。（一）模式之一：委托办学基本目标：打破体制机制障碍入手，深化改革，推进均衡化发展水平，缩小发展差距。发展举措：四个统一，即统一硬件配备水平、统一拨款标准、统一信息平台、统一提供教师培训与发展机会。关键措施：提升软件水平是关键，建立办学联合体，联合学校校名不变
6、、法人不变、拨款体制不变，但打破学校界限，统一配置教师资源、统一学校管理、统一课程改革、统一教学质量评价。管理体制、机制创新：建立管办评联动机制委托办学。委托管理期间，学校的性质不变，与新区社发局的隶属关系不变，政府的拨款和其他任务不变，学生的学习支出不增加，政府每年支付给委托管理学校管理费，即政府购买服务。委托管理学校入主学校后，从委派校长、输入教育理念、创新管理模式到培训教师、组织教学等全部实行自主管理。最终学校办得好不好，不是由政府和委托管理学校说了算，而是由专业的中介评估机构评估。管办评联动模式的核心，是理清了政府、学校、社会三者的关系，明确了各自的职能定位，前提是政府职能转变。管理，
7、不再是政府事无巨细，大包大揽，而是政府通过规划引导、政策设计、督导检查等来实现宏观管理，一些具体的专业服务、事务管理则通过购买服务，交给社会专业机构。办，就是要在人财物等方面对校长充分授权，支持学校依法自主办学，充分调动学校的积极性创造性。评，就是要建立专业化的社会评估机构，对教育决策、教学成果等进行客观公正的评价。通过建立“管办评”相互分离又相互协调的运作机制，充分发挥了政府、学校、社会各方面的作用，调动了各方积极性。典型地区：上海浦东新区。（二）模式之二：集团化办学案例：杭州名校集团化办学，从1999年开始，起于杭州求是小学，到2009年3月，集团达到120，学校数417个。做法:名校输出
8、品牌、师资和管理来实现新区配套学校超常规发展、促进教育资源均衡化。政策：2006、2007年，市出台关于实施中小学名校集团化战略的若干意见关于进一步推进名校集团化战略的意见。具体模式：以名校为龙头，通过输出品牌、办学理念、管理方式、干部和优秀教师、现代教育信息技术等方式，名校承办、投资、入股等形式，在一体化模式和共同体模式两大基本类型的基础上，探索核心连锁式、教育联盟式、名校托管式、城乡互助共同体式、优质资源再生发展式等多种运作机制，实施名校+新校、名校+弱校、名校+农校、名校+民办校等多种办学模式。杭州市规定，除部分农村地区外，2004年以后由政府投资的新建学校，原则上只建新校，不取新校名，
9、不挂新校牌，由名校来管理，实现政府教育投入的社会效益和经济效益最大化、最优化。这种做法称为电梯式发展模式新校、民校和弱校搭乘名校这架电梯，走一条低成本、小风险的发展之路。2007年10月，杭州市名校集团（互助体）考核评价方法（试行），从管理制度与运行机制、干部队伍与师资品质、教育环境与文化资源、办学水平与社会效益以及创新与特色等五大方面，为名校集团化办学树起了一个标杆，标志着杭州集团化办学道路步入成熟阶段。目前，在杭州主城区，已有59.7%中小学实施了集团化办学，中小学受益面达到54.9%.三、工作对策：构建区域校长培训与管理的新形态 集团化发展下校长培训与管理模式我区名校集团化发展的新格局，
10、必然在小学、初中、高中三个学段上全面推进，也必然在幼儿阶段依托省市示范园，构建连锁名园集团，推进优质教育资源的有序扩张，最大程度和效度上满足人民群众对优质教育的渴望和需求，而在推进名校新形态集团化的过程中，集团内部的管理体系和运行机制，即集团内涵建设，尤其关键。以集团化名校的校长和校级领导所构建的管理团队，就成为我区推进名校集团多元化发展进程中决定成败的关键因素，从单一的学部制管理的稳定推进，到多元化发展方式的必然选择，我区的名校集团化发展，一路走来，都是高效稳妥的发展方式，因此，在积极推进名校集团化发展的过程中，优先组织好对名校集团的校长和管理团队的培训，建构有效的培训培养模式，探索一条具有
11、区域特色的名校集团化管理团队的专业发展与培养的组织管理工作运行机制，就成为现阶段和今后一定时期，我区干训工作的一个重要主题。（一）理论学习：培训的逻辑起点明确岗位职责和自身能力要求校长由单一的学校管理者成为集团化管理者，由学校人变成集团人，管理结构和组织体系，都发生了根本性变化，需要站在高位，打造集团的整体教育文化和引领各分部的自主有特色的发展。对校长的大局观、系统观，学校建设与发展的多元的专业能力，都有了较高的要求和期待，不仅要指导好一个主校区学校的发展，也要指导好分校区的发展，既要协调好相互之间的整体与部分的整合效应关系，也要处理好合而不同的特色发展问题，还要面对各种内涵发展进程中凸现的核
12、心问题、焦点问题，及时有效加以解决，构建整体的工作机制和管理体系，对体制性问题和发展性问题，都能有效予以在过程中解决。（二）经验借鉴：培训的实践案例校长的管理问题和专业发展问题在集团化推进过程中，集团化校长和管理层，一般的管理问题主要有：1、站位不准。特别是一些副职容易出现，往往定位在一个特定的工作岗位，缺乏应有的大局观、系统思考，不能从整体的工作网络和功能结构上，去定位自己的工作，去发挥自己岗位该有的作用和效用。2、协调不畅。集团化的管理是一扁平式管理方式，是一充分发挥民主和倡导自觉的组织管理结构，积极发挥相互的团结合作，才能有利于整体工作的优化发挥，但是往往囿于单兵作战，既有传统工作思维的
13、束缚，又有埋头苦干的不足，常常就会出现各种拥堵问题。需要每一个岗位的管理者，对整体工作环节各个管理岗位的熟悉，及时把握整体的工作状态，及时沟通，迅速解决问题。3、管理体系问题。4、运行机制问题。5、工作效能问题。6、评价考核问题。1-2问题，是传统工作过程中，容易产生的一种工作惯性的消极影响，属于改变工作管理性质的问题；3-6的问题，既有新的工作机制的适应性问题，也有发展过程中的预判与前瞻性解决问题，属于开拓性与创新性工作管理能力的培养问题。一般出现的专业发展问题主要有：1、文化建设。一个集团要有整体的文化，要有核心的教育思想，要有统一的办学方向，师生培养和发展目标。这是素质教育推进到现阶段，
14、作为集团校长们必须掌握的一项基本专业能力，培植与引领学校文化一体化建设。2、合而不同的发展特色。随着不同于学部制单一管理体制的多元管理模式的出现，分校之间，由于地域方位的差异带来各种不同，分校之间的发展特色走向，也会必然出现各具特色的发展格局，因此，在基本办学理念和教育文化根本一致基础上的不同特色发展的建设与指导能力，也需要重新建构和学习。3、学生发展研究。研究好学生，成为集团发展的首要任务；学生的校际不同，带来研究的极大不便；研究好学生，引领好学生发展，掌握相关的技术手段和策略体系，成为集团化名校发展过程中，管理团队自身专业发展的一个重要发展领域。4、教师队伍专业建设。构建集团的骨干教师梯队
15、，构建集团内名师的共享机制，构建集团内学科基地和教研合作工作机制，从集团内部一体化发展的策略和思路出发，推进教师整体的专业发展问题，是集团发展核心竞争力建设的根本。5、优质资源共建共享。构建教育教学、教师、学生等各种优质资源的共建共享的工作机制与管理体系，是集团化办学走向内部均衡发展和高位优质发展的基本专业路径。6、信息化管理平台。教育集团化发展也是实现教育现代化发展的阶段性手段和推进方式；作为推进教育现代化的主要支撑的教育信息化，教育信息化的有效整合应用的技术能力与工作方式，必然成为集团化发展进程中基本管理工作的有效实施保障。（三）实践历练：培训的校本课程校长的专业发展与集团建设方向实践历练是培训的主体阶段，也是在培训过程中分段进行的多种内容和方式的集合。既有基地校的定岗实习，也有本校的工作探索，是在实践的环节上，深化参训课题的应用性操作。在整个培训阶段，可以把参训课题作为自己的校本课程的开发和建设，在基地校和本校的实践过程中，完成设计、应用等开发、验证、完善、提升的过程。校本课程主要集中在两个领域，一个是校长的专业发展方向，一个是集团化建设方向。校长专业发展方向：1、以教育家办学思想为核心的学校内涵发展建设与创新能力建设。2、以学校文化建设为核心的教育思想与理念建设。3、以质量管理为核心的系统管理和统筹发展能力建设。4、以民
