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1、SHA-RMX001-20061212-KG(GB),0,董事会治理结构设计 公司内部管控体系 战略规划管控优化 部门/CEO会议管控体系梳理,会议议题,SHA-RMX001-20061212-KG(GB),1,上一阶段，我们对某的管控体系现状进行了详细诊断，明确两大改善抓手，作为本期工作重点,本期工作重点,优化设计某的战略规划流程 设计规划公司战略规划的总体流程 针对流程中的关键步骤，描述各部门的关键工作 明确战略规划的关键会议，描述重要输入、输出、参会方选择等内容 梳理、优化某的部门及CEO会议管控机制 明确某的主要会议管控体系定位及相互关系 规划部门和CEO会议的负责人制 明确部门和CE
2、O会议的议题范围、关键决策及所需的决策依据；明确会前准备要求 设立追踪监督机制，增强对会议决策的执行推动,SHA-RMX001-20061212-KG(GB),2,战略规划的实现是通过经营/预算规划，业绩跟踪，及考核激励来完成,制定战略规划 (8月12月）,经营/预算计划 (1月3月）,业绩跟踪 (每月/每季度）,考核激励 (每季度/年终）,财务指标,运营指标,关键举措,2,3,4,业务群净贡献,销售成本,毛利,直接经营费用,息税折摊前盈利,公司费用分摊,折旧和摊销,息税前盈利,所得税,税后净营业利润,回报率(ROIC),投入资本,新增营运资本投入,营运和投资现金流,5,第一年财务预算,运营预
3、算,业绩合同,Q1,Q2,Q3,Q4,产品3,收入,产品1,产品2,销售成本,成本,产品1,产品2,直接经营费用,投入资本,销售收入,财务考核,运营考核,薪酬,1,2,3,4,渠道覆盖率,铺设管道长度,5,市场份额,x,x,x,x,1,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,x,Q1,Q2,Q3,Q4,渠道覆盖率,铺设管道长度,市场份额,产品3,产品1,产品2,产品3,产品1,产品2,2. 举措2,3. 举措3,1. 举措1,财务类指标,运营类指标,组织类指标,关键业绩指标(举例),投资资本回报率 税息前利润 收入,市场份额 成本/收入比 关键举措完成情况,员工满意度,权重,5
4、0%,35%,15%,量化目标,20% 4亿元 20亿元,40% 50% 完成,80%,计划,完成,计划,完成,产品3,收入,产品1,产品2,销售成本,成本,产品1,产品2,直接经营费用,投入资本,本季度,年度至今,渠道覆盖率,铺设管道长度,市场份额,产品3,产品1,产品2,产品3,产品1,产品2,计划,完成,计划,完成,本季度,年度至今,关键举措考核,Q1,Q2,Q3,Q4,举措,责任人,完成 情况,2.举措2,3.举措3,1.举措1,王,李,张,V,阶段成果,成果2,成果3,成果1,举例/示意,SHA-RMX001-20061212-KG(GB),3,针对某目前战略规划中存在的主要问题，进
5、行管控改善设计,资料来源：麦肯锡分析,关键支持团队,执行监督,管控内容,管控机制,主要问题表现 (标),管控体系的四 大构成要素,解决方案建议（药）,针对战略规划的核心构成内容，明确某需管控的关键决策点,症结诊断“root cause”（本）,对进行战略规划所需的组织支持要求不清 对各部门在战略规划中应承担的职责界定不清晰 对战略规划部门的职责认识不清，缺乏相应的能力配置,针对管控要求，提供相应的组织能力支持 明确各层级需承担的角色 明确战略规划部门的职责及所需具备的能力组合，组建跨部门的战略规划团队 并非“秘书处”而应是“项目经理” 团队成员需具备一定的能力组合,围绕战略规划的关键管控内容，
6、以推进关键决策为原则设计规划流程 将精力集中在3-5个重点战略选择的提出、分解、落实 明确各决策点的输入输出及对决策依据的要求 区分哪些分析需要准确哪些可以模糊 不过分纠缠预测的精准,3,2,1,对战略规划的核心内容、关键决策点不明确,未能以推进关键决策为中心管控战略规划,高管层对需要重点管控的内容没有清晰的表述,大量时间花在对分析质量的质询而非决策制定 不能分清主次 在规划中没有集中在最重要的关键以上上,会议日程较乱，波动性大,会议决策效率和效果较差,各部门被动参与战略规划，视之为负担,公司各部门对自己在战略规划中的职责不清楚,规划团队定位更多是协调员，未能向各部门提供有效的规划指导,需要监
7、督的关键内容不明确,规划团队缺乏财务、业务等方面的经验/背景，无法对规划制定的质量进行有效监督,SHA-RMX001-20061212-KG(GB),4,针对战略规划的核心内容，明确对于某最重要的关键决策点,资料来源：麦肯锡分析,明确关键管控内容,1,要素,战略方向,使命和愿景（为何） 目标 主题/总体方向,战略选择,产品和服务组合(何种） 价值定位 战略举措及优先排序 成长阶段(何时) 价值实现和能力获取(如何) 风险 实施计划,总体资源需求,运营支出和资本支出 人力需求 其他内部资源，如IT等,财务影响,净收入 投资资本回报率 敏感性分析,战略规划的核心构成,规划制定的关键决策点,前次制定
8、的战略方向是否需要大的调整？ 前期的战略实际执行情况？ 市场新动态为某带来的可能机会/挑战?,某应该捕捉哪些新的机会/应对新的挑战? 为捕捉机会/应对挑战，某未来三年应重点关注的3-5个战略议题是什么? 实现战略选择需要哪些关键举措是什么?,支持各战略选择需要的资源有哪些？资源使用的优先排序？ 落实战略可用的内部资源/需要获得或培养有哪些？,战略落实将如何影响主要财务报表项？,决策制定的关键成功要素,围绕关键决策点来明确所需的决策依据/关键分析 事前设定的分析工作需与决策制定间有清晰的逻辑关系 将精力主要集中于决策本身而非对分析质量的质询 区分哪些决策分析依据必须精准、哪些可以模糊 不过分追求
9、依赖预测、竞争对手数字等的精准度,b,a,e,g,f,c,非穷尽，供参考,d,SHA-RMX001-20061212-KG(GB),5,制定本期规划纲要 明确所需的关键决策依据，规划分析工作 明确本年规划的总体日程，时间线和里程碑 领导分析工作进行 为下一步规划工作进行准备,根据管控要求设计战略规划工作的流程,细化战略规划流程设计,3,1-2个月,1周,1-2个月,CEO/高管层,战略规划团队,产品链/事业部,职能价值链,审议前期规划，提出本阶段战略方向,更新公司三年总体目标，及相应的业务三年目标,提供决策建议及相关依据,启动事业部门规划，提供规划指导和支持,制定事业部规划草案,初步质询,质询
10、事业部规划，提供指导意见,I,III,IV,V,调整事业部规划方案,启动职能部门规划，提供指导和支持,制定职能部门规划方案,汇总 初步质询,质询、审批战略规划,最终调整、定稿 发布、宣贯,II,关键会议,前次制定的战略方向是否需要大调整？,a,某应捕捉哪些新机会/应对新挑战?,b,a-g,关注的关键决策,SHA-RMX001-20061212-KG(GB),6,3月,12月,2月,1月,2009,2010,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,年度预算,关键内容,绩效考核和激励,阶段经营业绩监控,年度人事架构规划,三年战略规划 KPI制定,某未来的总体管控的日程概览,资料来源：麦
11、肯锡分析,战略规划,资源分配和执行部署,执行管控,月度经营分析,季度考核,公司总体管控,供参考,细化战略规划流程设计,3,I,III,IV,V,II,SHA-RMX001-20061212-KG(GB),7,战略回顾和前期准备,资料来源：麦肯锡分析,目标,关键成功要素,主要工作,描述,输入输出,关键输入,最终成果,CEO设想的公司三年愿景和能够支持远景实现的优先战略议题，如 应优先考察的新业务计划 重大并购 基于价值链的业务模型优化等 高管层（CEO和VP）对于所需关键分析的指导意见 现有业务分析 针对新产品/新业务前景的调研,作为规划决策依据的关键分析 现有业务跟踪和评估 前期业绩完成情况分
12、析 市场及竞争环境分析 基于价值链的业务模型分析 新产品/新业务SWOT分析 下阶段关键指标预测 战略规划的总日程和里程碑 所需的模板,时间：1-2个月,成立跨部门的规划工作小组，提高对规划内容的管控质量 建立与CEO和各VP的沟通机制，在事前，事中就关键输入输出内容达成共识，提高规划的效率和效果,为公司三年规划目标的设定提供详尽分析，做为决策依据 管控规划工作的总体进程，并使参与各方明确各自角色 提供所需的各种分析模板和部门规划模版，指导各部门制定规划方案,战略规划小组成员（初步建议，供参考） 4-5人，分别从不同的关键业务部门抽调，为企划部提供规划支持： 对各自所有价值链的三年规划内容和进
13、程负责，并承担企划部分配的基础分析工作 参与相关会议和讨论 关键会议：战略规划纲要研讨会 参会人：CEO，各价值链VP，规划小组负责人 会议材料准备、主持及记录：规划小组负责人,1.1 （企划部牵头成立跨部门的战略规划小组-待定） 1.2 规划团队牵头召开高管层年度战略回顾大会，明确/调整未来三年的战略方向 对比当初设定的目标，评估前期业绩的完成情况 总结当期的重要内外部竞争环境变化，明确对某未来三年的战略方向影响 1.3 规划小组依据战略回顾大会的决策起草战略规划纲要，通过1-2次会议与高管层就下述关键事项达成共识 明确准备阶段需进行的相关分析支持，以做为下一步规划决策依据：关键分析内容、负
14、责人、数据来源等 明确战略规划的总体日程安排及关键里程碑 1.4规划小组发布战略规划的总体日程安排，确保各部门明确各自在规划中的参与时间和主要工作 1.5规划小组领导及推进模版制作和关键分析工作的进行，为下一步的战略目标设定提供决策依据；本阶段的关键分析应包括 新产品/新业务的风险机遇评估 下一阶段的关键经营、财务指标预测（对标公司上期的三年规划，明确调整的依据） 1.6 规划小组通过1-2次与CEO及高管层的workshop： 汇报阶段性分析成果，对未来三年战略目标提供建议 获得CEO对于未来三年公司发展方向和总体目标的初步设想 帮助CEO及VP明确未来三年需重点关注的有限个关键战略议题,关
15、键会议,初步,I,细化战略规划流程设计,3,SHA-RMX001-20061212-KG(GB),8,有效管控关键决策点要求某确保相应的组织能力配合,明确组织/能力支持,3,CEO/高管层,战略规划团队,总体规划内容的建筑师和流程管理者：“项目经理”，“会议/对话召集人” 公司及业务板块的专家意见汇聚者 CEO/高管层的顾问,战略规划中的角色定位,关键职责描述,审议前期三年规划，设定下三年滚动战略目标 审议各部门战略目标设定和规划方案制定,为之提供最重要输入的关键管控决策点,战略方向的判定者 重大决策的仲裁者,战略方向、目标的关键质询提供者 战略目标向行动的转化者和落实者,规划方案可行性的检验
16、者,制定战略规划的方法和流程， 确认并领导关键分析工作的开展，向高管层提供战略决策的分析建议 制定战略规划的日程安排和关键里程碑 推动规划进程，确保效率和质量 为过程中的问题提供解决方案 为事业部和职能部门提供规划制定的指导 有建设性的质询部门规划方案,起草事业部三年规划 为战略规划团对提供数据、信息、分析支持,起草职能部门的三年规划 为战略规划团对提供数据、信息、分析支持,SHA-RMX001-20061212-KG(GB),9,国外客户案例,战略规划部门成员的能力要求,公司类别,技能要求,职业路径,招募背景,量化分析能力 较强的问题解决为导向的探究精神，能够克服困难 处理人际沟通时的职业素养 愿意且能够不断学习,成员多从外部招聘 多来自咨询公司,职位期通常为3年 希望通过此经历培养成员能够进入公司各部门的管理岗位,较强的分析和问题解决技能 团队合作精神 成为未来领
