第6章质量管理20161114

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1、,运营管理,第6章,学习目标,定义质量术语。 说明质量的重要性和不良质量的后果。 列举并描述与质量相关的成本。 讨论各种质量工具及其应用。 掌握控制图，过程控制等。,一项研究要求美国东部的86个公司的经理对质量进行定义，得到数十种不同的答案 完美 一致性 消除浪费 交货速度 服从方针和程序,提供良好的、可用的产品 头一次就把事情做好 让顾客惊喜或愉悦 全面的顾客服务和满意,质量=优异、卓越 质量=参数的差异 质量=性价比高 质量=合符生产规范 质量超过预期,何为 质量好？,引言(p121),设计与需求的匹配适用性,质量由满意的程度决定，价值由用户感觉！,服务标杆不是你想学就能学得来,质量的涵义

2、是什么？ 不同的顾客有不同的需求，质量的定义是相对的，与顾客有关 质量是产品或服务持续地满足或超过顾客需求的能力。 (p121),质量（ quality ）“一组固有特性满足要求的程度”。ISO9000：2000质量管理体系.基础和术语。,“用户满意”是衡量产品质量的唯一标准,英国曾做过一项调查研究：不满意的顾客中只有4%的人会抱怨，96%的顾客不提意见，但其中有91%的人不会再光顾你的公司；一位不满意的顾客平均会向9个人诉说其不满意；13%不满意的顾客会向20个人诉说不满意；寻找一个新顾客要比保留一个老顾客多开支5倍的费用，才能使新顾客确信产品（服务）是符合其期望的。,21世纪是质量的世纪

3、质量革命直到 20 世纪末才开始初露端倪。这场革命要有效地席卷全球，需要几十年乃至整个 21 世纪的努力。因此，当 20 世纪被称为 “ 生产率的世纪 ” 时，21 世纪将以 “ 质量的世纪 ” 而为后人所知，质量将走上舞台的中心。 朱兰 ( J. M. Juran ),2008,2009,2010,2011,2012,全国制造业质量力竞争指数,81.18,82.14,82.57,82.88,83.06,不良质量的后果,失去机会、承担责任、减少生产率、增加成本,失了一颗铁钉，丢了一只马蹄钉； 丢了一只马蹄钉，折了一匹战马； 折了一匹战马，损了一位国王； 损了一位国王，输了一场战争； 输了一场战

4、争，亡了一个帝国。” 1485年，英国国王理査三世,11,质量损失费用,关注质量损失费用,质量成本（p127-129）,质量投资,质量损失,高质量是会提高成本的！ 高质量是能降低成本的！,质量投资回报,评价预防性成本所带来的的收益 预防成本要小于鉴定和损失成本 存在一个平衡点 质量投资回报：投资收益率等指标,预防成本,损失成本,在2000年获得30亿美元收益 客户和股东都满意!,六西格玛给GE带来什么?,8.2 质量管理发展简史（p129-130）,质量检验阶段(QI)(20世纪初-20世纪40年代)（p129） QI(Qulity Inspection),特点：严格把关、事后检验 缺点：事后

5、检验，全数检验 这一阶段又被称为“检验员的质量管理”,背景: 大批量生产对零部件的互换性、标准化、通用化要求越来越高。,请你试着数一下右边方格中的“F”或“f”字母共有多少个?,99%的意外事故都是系统本身造成的,过渡依赖检查： 仅靠产品检查来保 证产品质量 衣服上有16个检验标签，但是一个口袋没有缝！,统计质量控制阶段(20世纪40年代50年代末)。（p130） SQC(Statistical Qulity Control)或SPC (Statistical Process Control),特点：预防为主，严加控制。 缺点：过分强调数理统计方法，忽视了质量管理的各种组织管理工作。,背景：大

6、量军火产品迫切要求保证品质和按期交货，美国贝尔电话公司工程师休哈特(W.A.Shewhart)提出数理统计图表控制品质（ “3”图法，控制图）。之后，欧美国家开始运用概率统计方法，控制生产过程，预防不合格品的产生。,一个次品=其余都是次品？ =这是个偶然，其余都是合格品？ 舒哈特博士必须决定产线什么时候停产，什么时候继续生产？,全面质量管理阶段(20世纪6080年代， TQC，p130,（全面质量管理(Total Quality Management或称Total Quality Control)，简称(TQM或TQC)。,背景：科技发展，产品越来越精密，复杂，客户要求更高，竞争更激烈，成本和

7、服务都成为产品好坏的一部分，只靠品管部门不合时代要 特点：品质管理扩大到市场调查、研究发展、设计、原料管理、制程管理、品质保证、销售服务等全公司各部门。,全面质量管理阶段(20世纪6080年代， TQC，TQM,（全面质量管理起源于美国，在日本推广。我国在70年代末期从日本引进。全面质量管理的特点：,“三全” “一多样”,（1）全面质量的管理 （2）全过程的管理 （3）全员参加的管理 （4）质量管理方法多样化,=产品质量+成本+交货期+服务,完美质量阶段(20世纪90年代起),6西格玛管理以“顾客”为中心，以“数据”为基础，几乎追求“完美无暇”为目标的管理理念，是实现质量与竞争力量之跨越的方法

8、。,6西格玛思想为“提高流程满足目标的能力和减低流程偏差的思想”，其核心是运用DMAIC方法，通过一套以统计科学为依据的项目确定（Define ），测量问题（Measure ），原因分析（Analyze），改进优化（ Improve ）和过程控制（ Control ），使企业在运作能力方面达到最佳境界。,零件数量 过去 现在 10-1000 百万个零件 品质要求 百分之一 百万分之一 (不合格率),美国的“阿波罗”飞船零件560万个，如果零件的可靠性只有99.9%，则飞行中就可能有5600个机件要发生故障，后果不堪设想。 为此，全套装置的可靠性要求在99.9999%，在100万次动作中，只允许

9、失灵一次，连续安全工作时间要在1亿到10亿小时。 如此要求，单靠统计方法控制是不够的，还需要一系列的组织管理工作，要对设计、准备、制造销售和使用等环节都进行质量管理，统计方法只是其中的一种工具。这样，新的历史条件和经济形势对质量管理提出了新的要求，使质量管理从SQC向更高级的全面质量管理发展。,6个西格玛=3.4失误/百万机会,复杂性对系统可靠性的影响,时代的需要：21世纪是质量的世纪，提出超严质量要求，是世界发展的大方向。 如电子产品的不合格品率由过去的百分之一、千分之一、降低到百万分之一（ppm, parts per million)，乃至十亿分之一（ppb， parts per bill

10、ion)。 科学的要求： 要保证产品质量、要满足21世纪超严质量要求就必须应用质量科学。,6个西格玛=3.4失误/百万机会意味着卓越的管理，强大竞争力和忠诚的客户 4个西格玛=6,210失误/百万机会意味着较好的管理和运营能力，满意的客户 3个西格玛=66,800失误/百万机会意味着平平常常的管理，缺乏竞争力 1个西格玛=690,000失误/百万机会每天有三分之二的事情做错的企业,为什么要关注西格玛,理解西格玛,谁 更好？,什么是西格玛,质量管理理论的发展,8.3质量管理大师及其质量哲理p131,休哈特统计过程控制之父 威廉爱德华戴明 （William Edwards Deming） 约瑟夫朱

11、兰（Joseph HJuran）,关于戴明,戴明与日本 Made in Japan曾经是劣质产品的代名词 二战的美国与战后的日本 要改变日本的国际形象，超越美国4年,质量管理上都有两个认识误区： 一是认为质量是生产者的责任， 二是认为高质量必然造成高成本。 戴明：即高质量可以降低成本。,现代质量管理之父戴明,戴明（Deming：1900-1993） 减少变异、持续改进、PDCA循环 质量观：如果一种产品或服务对别人有所帮助，并且能够持续占有一个不错的市场份额，那么可以说他们拥有质量 戴明的渊博知识体系包括4大部分，彼此相互关联： 1对于系统的认识（14个要点）； 2有关变异的知识； 3知识的理

12、论； 4心理学。,Williams Edward Deming 戴明 博士,被誉为“第三次工业革命之父”、“质量之神”,朱兰的质量三步曲,朱兰(Joseph Juran：1904-2008） 朱兰提出了适用性质量，质量三步曲和质量螺旋 质量三步曲 （1）质量策划 实现质量目标的准备程序。 （2）质量控制 对过程进行控制保证质量目标的实现。 （3）质量改进 有助于发现更好的管理工作方式。 质量责任的权重比例问题 ：80/20原则，并把此原则应用在“排列图”中。,Joseph M Juran J. M. 朱兰 博士,质量管理认证体系,质量管理体系（ISO9000） 环境管理体系（ ISO14000

13、 ） 职业健康安全管理体系（OHSAS18000）等 其中ISO9000最为广泛,产品质量认证,质量体系认证与产品质量认证的区别,质量体系认证的对象是质量管理体系 质量体系认证的依据是质量体系标准 质量体系认证的目的是为了证明供方的质量体系有能力确保其产品满足规定的要求 质量体系认证的证实方式是对质量体系审核而不是对产品实务实施验证 质量体系认证通过的企业并不等于其争产的产品已经合格。,质量管理七种基本工具(p133-137),“老七种工具”指以下七种质量管理工具： 流程图 检查表 直方图 散点图 控制图（管理图、休哈特图） 因果图（石川图、特性要因图、鱼刺图 ） 排列图（主次图、帕累托图、A

14、BC分析法 ）,中途航空公司是一家地区性的运输公司，它一直为商务旅客提供从芝加哥到其他机场的运输服务。飞机准时起飞，以免由于晚点而降低旅客运输服务的效率。 中途航空公司通过调查发现，公司的服务满意率一直在下降，怎么找到问题并且提高？,1、检查表(p133) 检查表记录的是历史观察记录，它为着手进行问题分析和问题识别提供了数据源。最初,2.走向图 走向图记录的是某个重要流程变量在一段时间内的变化，以探求绩效变化的趋势、方向和周期。走向图非常直观，而且可用来预测未来趋势。项目团队可利用走向图来比较某一方案执行前后的绩效指标。,3.直方图(p134),4、帕累托图(p135),5、流程图 流程图是对

15、服务流程的直观图形表示，以帮助团队成员识别问题发生之所在或是解决方案的着手点。 菱形代表决策点、矩形代表活动、椭圆形代表开始点和结束点，连接各种符号的箭头代表活动的顺序。,6.鱼骨图(p135-136) 从结构上讲，该图以鱼头部的问题为出发点，沿着鱼脊柱追溯造成问题的各类主要原因。 对于服务企业，问题的类别有：信息、顾客、物资、程序、人员和设备。通常可通过提问“谁、什么、哪儿、何时、为什么、如何”等问题来发现原因。,散点图(p137) 散点图直观地显示了两个变量间的关系。在坐标系中绘出潜在的原因变量与问题构成的点，这能够识别两者之间是否存在强相关关系。,7.控制图,(PDCA循环)p124,发

16、现问题，找出原因 为质量改进制定计划,按预定计划 组织实施,计划是否能够运行 找出偏差,采取措施纠正 进行改进,1. 计划(Plan),2. 实施(Do),3. 研究/检查 (Study / Check),4. 处理(Action),计划： 1.找问题 2.找原因 3.找要因 4.订计划,实施: 规则不讲，自己看，根据任务来抢答,检查：大四老油条依然有部分组不看规则，不肯抢答,反馈： 1.总结经验 2.找出新问题,P计划，根据任务的目标和要求，制定科学的计划 D执行。实施计划 C检查，检查计划实施的结果与目标是否一致 A反馈，处理。对总结检查的结果进行处理，成功经验推广，失败教训总结。未解决问题放到下一个循环。,4个阶段、8个步骤,不断转动，逐步提高,PDCA循环基本特点,