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1、现代医院管理（品管）工具理论与应用,刘庭芳,2,曾从事医院管理实务达21年，先后在安徽、海南两省四家公立医院担任院长。出国援外期间,在受援国中央教学医院工作四年。1998年底开始从事医院协会和医院管理教育及研究工作。 刘庭芳曾三度赴新加坡接受医院管理高级培训，先后用五年时间在职攻读南京大学、英国威尔斯大学管理哲学和MBA课程，2007年7月在哈佛大学公共卫生学院医院院长高级研修班进修。近几年来，曾赴三十个国家和地区的一百多家医院和大学进行参访、考察、研修。先后四次应邀于香港、台湾、新加坡举办的医院管理论坛作医院管理专题学术演讲。2003年作为中国大陆首位医院管理人士，应邀出席了在美国旧金山举行
2、的国际医院联盟高峰论坛，并正式成为该联盟的成员之一。 近五年来，受中国医院协会、省卫生主管部门和省内大型医院的委托，主持设计了有关“大型医院现代化发展战略”和“农村卫生服务体系建设”等多项课题，其中一项研究成果被国内卫生高层和相关省委、省政府所充分肯定，并作为重要的政策指导方针写入正式文件。近期被哈佛大学公共卫生学院相关医院管理与发展课题研究组聘为CO-P-I（常务副组长、副首席科学家）。 近四年来，先后撰写医院管理论文三十余篇，并在多家国家级核心期刊和海外的报章上发表。同时编写了EMHA课程教材近二十万字，分别在清华大学继续教育学院、清华大学公共管理学院、上海交通大学安泰管理学院、安徽医科大
3、学卫生管理学院为卫生厅（局）长、大中型医院院长、研究生讲授。同期，先后应邀赴北京、上海等二十个省（市）自治区进行医院管理学术演讲近百场次。 国内外主要社会兼职：中国医院协会常务理事及其两个专业委员会的顾问或常务理事，中国医院协会现代医院工具管理理论与应用策进中心主任，中国医院院长杂志常务副总编辑，中国医院杂志常务编委，海南省卫生厅管理专家委员会主委，海南省医院协会会长，江苏省卫生厅卫生改革与发展咨询专家委员会委员，江苏省现代医院管理研究中心常务副主任、高级研究员，清华大学继续教育学院顾问（医药卫生研究与培训中心学术主任、医院管理课程教授），清华大学公共管理学院卫生与发展研究中心客座研究员，国家
4、卫生部医院管理研究所客座教授，军队卫生政策与管理研究中心学术委员会前委员（第二军医大学），安徽医科大学卫生管理学院兼职教授，新加坡国际管理学院高级顾问、客座教授，香港现代医院管理学会前执行会长，现任台湾医务管理学会顾问，台北医学大学继续教育学院顾问、讲座教授，台北医学大学附设市立万芳医院顾问，哈佛大学公共卫生学院医院管理访问学者（20072010）。,刘庭芳简介,3,公立医院规模扩张与内涵建设失调的矛盾 公立医院硬件建设与软件建设不均的矛盾 公立医院主观评价与客观评价不等的矛盾 公立医院管理 (品管)工具理论与应用匮乏的问题 经“医院管理年”督导活动所凸显出来的问题,现代医院管理（品管）工具理
5、论与应用,背景与问题,4,主 要 成 因,一、缺乏科学的发展观重外生性资源 轻内生性资源 忽略可持续发展 二、医院管理学历教育缺如 三、对医院管理队伍的职业化误读 四、医院管理干部专业化程度不高 五、“三全”管理与管理团队执行力不足 六、与海外现代医院管理之学术与实务交流“走马 观花”“浮光掠影” 七、结论在先、拒绝尝试与先进的管理理念及管 理模式、工具若即若离 八、管理工具应用意识普遍淡薄,现代医院管理（品管）工具理论与应用,5,决择与出路,借梯上楼 借船出海 另辟蹊径 学习型组织（L.O.)的五个核心 Personal Mastery 自我超越 Men tal Models 心智模式 Sh
6、ared Vision 共同愿景 Team Learning 团队学习 Systems Learning 系统思考 Peter Senge,现代医院管理（品管）工具理论与应用,6,现代医院管理（品管）工具理论与应用,7,现代医院管理（品管）工具理论与应用,8,现代医院管理（品管）工具理论与应用,9,工欲善其事，必先利其器。 差一点，差许多。 差之毫厘，谬以千里。,现代医院管理（品管）工具理论与应用,10,经典管理（品管）理论综述与解读,The Demings P D C A Cycle (计划、执行、研究、实施之循环) The Demings 14 Pnits (领导职责14条精要） The
7、Demings Profound Knowledge System (渊博知识体系),11,经典管理（品管）理论综述与解读,12,PDCA循环,经典管理（品管）理论综述与解读,13,在PDCA循环中有四个基本步骤： （1）计划。首先对现有工序进行研究并以书面形式描述工 序，搜集数据以明确所要解决的问题；然后分析数据并制定改进 计划；最后详细说明如何来评价计划。 （2）实施。如果可能的话，在一个小范围内实施计划。书面 描述在这个阶段所发生的所有变化。全面收集数据，对计划实施 效果做出评价。 （3）分析。分析在实施阶段所收集到的数据。检查计划实施 结果是否符合在计划阶段所制定的最初目标。 （4）处
8、理。如果达到预期目标，质量改进项目成功。将 新方法予以标准化并在与该工序有关的所有人员当中贯彻新的方 法，就新方法开展培训工作。如果质量改进项目未取得成功就修 订计划并重复上面的步骤或者中断这一项目。 通过在公司的其他部门或环节推广成功经验，不断推动质量 循环向前发展。如果没有达到预期目标，项目失败了，就需要做 出进一步的修改，同时重复原来的循环过程。 采用这一系列相继的步骤就为持续不断地改进质量 提供了 一种系统方法。,经典管理（品管）理论综述与解读,14,经典管理（品管）理论综述与解读,PDCA循环特点示意图,15,PDCA大小循环示意图,实施（DO）,1、组织品质团队,2、主题选定,计划
9、（PLAN）,确认（CHECK）,3、活动计划拟定,4、现状把握,5、目标设定,处置（ACTION）,7、对策实施与检讨,6、对策拟定,8、效果确认,9、标准化,10、检讨与改进,（无效果时）,（有效果时）,16,滚球理论 滚球理论认为品质如同一颗球，位在管理系统及标准化所建构的斜坡上。若不加以牵引及煞车，立即会滚下坡，而QA、SS、ISO等就像是煞车的力量，确保品质不会下滑。如找出问题所在，则需要牵引的力量，如PDCA 、 QCC、 BM、 CP 、5S等方式做持续改善，才能推动品质持续上升，逐渐达到理想的标竿。,经典管理（品管）理论综述与解读,17,滚球理论图,经典管理（品管）理论综述与解
10、读,18,经典管理（品管）理论综述与解读,领导职责14条精要 戴明的质量管理十四点(Demings 14 Points) 戴明学说简洁易懂，其主要观点“十四要点”成为21世纪全面质 量管理(TQM)的重要理论基础。戴明管理十四点的全称是“领导职 责的十四条”。这是戴明博士针对美国企业领导提出来的。其具体 分别如下：,19,1创造产品与服务改善的恒久目的 2采纳新的哲学 3停止依靠大批量的检验来达到质量标准 4要有一个最小成本的全面考虑。 5坚定不移地改进生产及服务系统 6建立现代的岗位培训方法 7建立并贯彻领导方法 8驱走恐惧心理 9打破部门之间的围墙 10取消对员工发出计量化的目标 11取消
11、工作标准及数量化的定额 12消除妨碍基层员工工作畅顺的因素 13建立严谨的教育及培训计划 14创造一个能推动以上13项的管理结构。,经典管理（品管）理论综述与解读,20,经典管理（品管）理论综述与解读,Profoud knowledge（渊博知识体系）： System （系统） Variation （变异） Theory of knowledge （知识理论） Psychology（心理学） 权威评价： 极少原创，并没有过多的新东西。戴明的贡献在于将一些基本概念创造性的联系起来，他认识到这些不同学科之间的协调作用，并将它们发展成为一个完整的管理理论。,21,经典管理（品管）理论综述与解读,知识
12、理论解读： 一、任何认识都具有理论性，实践本身并不能产生理论。 二、仅仅模仿成功的案例，而不借助理论真正的理解它，有可能会造成重大损失。 三、理论引领预测，没有预测，经验与案例也不能教导我们什么。 四、理性的预测有赖于理论，而预测可增长知识。 五、组织取得持续不断的成功所运用的具体方法深深扎根于理论之中，管理者有责任学习并利用这些理论。,22,经典管理（品管）理论综述与解读,Peter F.Drucker （彼德.德鲁克1999）语： 管理是所有组织特有的和独具特色的工具。 （在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我的影响最深。 比尔.盖茨） （读他的书是一种享受，因为常常使人有茅塞顿开之感。
13、张瑞敏）,23,经典管理（品管）理论综述与解读,Fayel（法约尔）语： 人们只注意对技术知识的灌输和技术能力的培训，而普遍忽视了管理教育。其主要原因是零散的管理经验和知识没有系统化。要适应企业经营的需要，必须加强管理教育，而要加强管理教育，必须“尽快建立一种管理理论”，建立“一种得到公认的理论，包括为普遍的经验所验证过的一套原则、规则、方法和程序” 。,24,经典管理（品管）理论综述与解读,Peter（彼德克里斯）语： 很长时间以来，人们从未像今天一样面对如此重要而颇具新意的管理技巧（工具）表现出无比强大的震撼力。然而，管理技巧的设计目的无非是用不同的方法（工具）处理人们早已耳濡目染的事务，
14、可以说，它们是指导人们如何去做的工具。,25,经典管理（品管）理论综述与解读,Teigenbaum（费根保姆）语： 由于传统的质量部门只能解决10%20%的问题，这样，为了满足未来消费者的需求，应协调一致的采用新技术与工具去改进系统表现。 Ishikawa（石川馨）语： 企业中95%的质量问题可以通过简单的工具加以解决。,26,经典管理（品管）理论综述与解读,西方名企格言： 你无法管理那些无法测量的东西。 一、工作表现指标 二、明确工作目标 三、效果的图形展示,27,经典管理（品管）理论综述与解读,现代管理学派： 一、社会系统学派 二、决策理论学派 三、系统管理学派 四、经验主义学派 五、权变
15、理论学派 六、管理科学学派 七、管理过程学派,28,经典管理（品管）理论综述与解读,你能衡量你所说的，并且利用数字表达， 你对它有所了解，当你不能衡量它，不能用数 字表达它，你的知识是贫乏是不能满意。 （William Thompson(Lord kelvin),1824-1907） 没有尺度，就没有衡量，没有衡量，就没 有控制。 （Anonymous）,29,现代医院管理与质量奖评审工具,美国 欧洲 日本,30,2005年度波里奇奖评审项目和条款 一、领导力 120 1.1高层领导 70 1.2治理和社会责任 50 二、战略规划 85 2.1战略的制定 40 2.2战略的部署 45 三、以顾客和市场为关注焦点 85 3.1顾客和市场的了解 40 3.2顾客关系和顾客满意度 45 四、测量、分析和知识管理 90 4.l组织绩效的测量与分析 45 4.2信息和知识的管理 45,现代医院管理与质量奖评审工具,31,五、人力资源的开发与管理 85 5.1工作体系 35 5.2员工的学习和激励 25 5.3员工的权益与满意度 25 六、过程管
