战略管理课件4企业内部环境分析

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1、1,第四章 企业内部条件分析,企业内部条件分析的内容： 资源 能力 核心竞争力,孙子谋攻篇中说：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”,2,企业的战略不仅要同外部环境相匹配，更要同公司的内部资源和竞争能力相匹配。 以资源为基础的竞争优势理论提出，取胜的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是企业卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的战略资源与核心能力。,第1节 企业内部条件分析概述,3,行业组织模型揭示了外部环境对企业战略行动的决定性影响。,外部环境：宏观环境 行业环境 竞争环境,有吸引力的行业：行业结构特点预示着 超额利润,战略设计：选择特定行业中可获

2、却超额利润的战略,资产或技能：实施所选战略所需的资产或技能,战略实施：选择战略行动以有效实施战略,超额利润：获取超额利润,20世纪6080年代，人们始终认为外部环境是企业获取成功战略的主要决定因素。企业只有在实施了适用于宏观及行业和竞争环境的战略后才能获得超额利润。 因此，超额利润是由外部环境特点决定的，而不是企业独特的资源或能力。,4,资源基础模型揭示了企业独特的资源与能力组合对战略的决定性影响。,资源：企业生产过程的投入,能力：将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能,竞争优势：企业战胜竞争对手的能力,有吸引力的行业：利用公司资源和能力挖掘有机会的行业,战略设计和实施：采取能够获取超额

3、利润的战略行动,超额利润：获取超额利润,以资源为基础的竞争优势理论认为，任何一家企业都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力是组织战略的基础和利润的重要来源。 因此，企业内部的资源和能力比外部环境更重要。战略的选择应最有效利用其核心竞争力，抓住外部环境的机遇。,5,环境因素和企业特点共同决定了企业战略和利润率,通过研究外部环境，企业确定： 它们可能会选择做什么,通过研究内部环境，企业确定： 它们能做什么,要想在21世纪竞争格局下取得成功，企业必须积累自己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的行业环境。通过组织基础模型，我们可以理解市场行为；而通过资源基础模型，我们则可以理解企业如何发展并有

4、效利用资源、能力和竞争力。企业能做什么和要做什么的契合会促进企业发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。,在本章中，我们将集中讨论企业内部的资源、能力及核心竞争力在发展竞争优势中的角色。,6,企业内部条件分析,企业内部环境（条件），是指企业能够加以控制的因素。 企业战略目标的制定及战略的选择不但要知彼，即客观地分析企业的外部环境，而且要知己，即对企业的内部资源、能力及核心能力加以正确的估计。企业内部环境是企业经营的基础、制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。,7,企业内部条件的构成要素,企业内部条件是由若干要素构成的，如果把企业看作一个投入产出系统，其内部条件可由三大要素组成： 一是

5、需要投入资源要素 二是需要将这些要素合理组织、使用的管理要素 三是资源要素与管理要素相互结合而产生的能力要素 这三大要素又由若干因素组成：资源要素包括人、财、物力资源，技术资源，市场资源，环境资源等；管理要素包括计划、组织、控制、人事、激励和企业文化等；能力要素包括财务能力、生产能力、营销能力、科研开发能力等。,8,企业内部条件要素,资源要素 管理要素 能力要素 人力资源 计划 供应能力 企业总人数 决策系统 供应组织与人员 人员结构 信息渠道 资金来与利率 财务资源 计划程序的科学性 与供应者的关系 资产总值 宗旨与目标 资金利润率 资产负债率 组织 生产能力 流动、固定比率 组织结构 生产

6、规模 物力资源 组织协调 生产的灵活性 厂房 集权与分权 工艺和流程 设备 控制 劳动生产率 基础设施 控制标准 库存、成本、质量 技术资源 控制制度 营销能力 专利、诀窍、情报 人事与激励 市场定位的准确性 科研、技术装备 人事程序和政策 营销组合的有效性 市场资源 考核晋升奖惩制度 营销组织与人员 销售渠道 职工士气参与程度 销售费用 用户关系 企业文化 市场占有率 商誉、商标 企业价值观 科研开发能力 环境资源 经营哲学 组织与人员 公用设施 企业精神 开发经费与设施 地理位置与气候 职业道德企业风貌 已有开发成果,9,内部条件分析的重要性,战略制定者为了有效地制定和选择战略，必须对内部

7、优势和弱势进行识别与评价。 格兰特（R. Grant）：当外部环境处于多变状态时，企业本身的资源和能力可能会成为决定企业特征的更为稳定的基础。因此:,用有能力做什么来定义企业，比用满足什么需要来定义企业，可为战略的制定提供更为持久的分析基础。,10,内部条件分析的重要性,更有效识辨机会/威胁/优势/劣势 决定企业盈利能力的两个要素:企业基于资源与能力的竞争越来越重要 环境中出现的机会/威胁不一定就是企业的机会/威胁,11,内部环境分析的重要性,战略管理面对企业内部分析的关键问题：,如何整合资源、能力和核心能力为顾客创造价值 环境变化，原有核心能力是否已失效 是否存在替代的核心能力 企业的核心能

8、力是否易于被模仿,12,基于资源的理论把企业的绩效差别归结为企业的资源差别。,+,有形资产,无形资产,潜在能力,核心能力,竞争优势,+,Tangible Assets,Intangible Assets,Capabilities,Competencies,Competitive Advantages,第2节 企业资源分析,13,何谓资源?,所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。 资源是经济学的基本概念，资源配置（resource allocation）是经济学中的一个经典命题。 企业在生产经营过程中所投入的各种要素，即指企业投资用于向顾客提供有价值的商品与服务的生产要素,包括:

9、有价值的有形资产 有价值的无形资产。,14,资源的种类,1、有形资源 财务资源：资产结构、资金周转、可用现金信用等级等。 物化资源：厂房、生产设备及先进程度原料以及采购渠道。 人力资源：员工数量、知识结构、受教育水平、专业资格、技术等级等。 组织资源：企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。,15,资源的种类,2、无形资源 商标权 专利权 专有技术 品牌知名度 品牌美誉度 企业形象 客户关系 企业文化 ,16,注意,一种资源越不可见，它就越难被竞争对手所了解、购买、模仿或替代，在它之上建立起来的竞争优势就越具有持久性。 企业的资源并不局限于它所“拥有”的资源，还包括企业外的“可寻址资源”（a

10、ddressable resources）。 诸葛亮 兵者，有可见之兵，有不可见之兵。可见之兵者荷戟执戈，肉身之士；不可见之兵者，日月星辰，风云水火，山川之灵气，如此万物万象均可为兵！,17,资源的基本属性,资源的活性 当对资源进行细分以后，就会发现这些资源中含有许多活的成分。 如知识、经验、技能、判断力、适应力以及企业组织系统内外的各种联系等。 资源的异质性 资源中活的成分意味着可以对资源进行整合改造，使一个企业的某种资源不同于另一个企业。,补充内容,18,资源的价值,什么样的资源对企业最有价值呢？,补充内容,？,19,巴尼（J. B. Barney）五项构成企业持久竞争优势的资源的条件：,

11、1.在创造价值过程中发挥重要作用 2.稀缺 3.不可模仿 4.不可替代 5.可以低成本获得,资源的评价标准,20,资源的评价标准,格兰特（ Grant，1991）则提出了评价资源重要性的四项标准： 1. 占用性（Appropriability） 2. 耐久性（Durability） 3. 转移性（Transferability） 4. 复制性（Replicability）,21,占用性（Appropriability）,占用性是指由公司内部某些战略资产产生的、不能归公司所有而被某些个人据为己有的利润的占有程度。对资产的占用性越低，公司持续获得利润的能力就越高。如果一种资产深深地扎根于公司之中，

12、它就很难被其他人占用。 作为一个公司，它只拥有固定资产，而无法拥有个人所掌握的技能。公司的特殊能力可能分别属于公司内不同的个人，但是，存在于企业和企业战略管理中的特殊能力更突出地表现为一个组织所拥有的资产，而不是某个人的私人资产。 如果公司利润主要来自公司内众多经理人员和员工的日常工作和他们组成的团队的优异表现，那么利润就很难被某些人据为己有，任何个人损失都不可能对公司利润造成很大的影响。 （巨人集团案例）,22,耐久性（Durability）,战略资产的耐久性主要是指其作为利润源的持久程度，而不是指其物理耐久性。资源越 耐久就越重要。与十年前相比，因为产品和技术生命周期的不断缩短，大部分资产

13、的耐久性大大降低 。 著名品牌是相当耐久的。,23,转移性（Transferability）,原材料、具有通用技能的雇员、机器、甚至工厂在某种程度上来说也是容易转移的，工厂的转移是指所有权的转让而不是指实物的移动。从这个意义上来说，这些资产都不是战略资产，因为它们很容易被买进或者卖出。 战略资产的一个基本特征是它对公司的专有程度，即扎根于公司组织之中，溶于公司的文化和管理模式中。这些特征代表着公司对利润资产的保持 转移性越差的资源越重要！,24,复制性（ Replicability）,该资源是否容易被竞争对手复制？ 该资源越不容易被竞争对手复制，就越难转移越、就越有价值。,25,对资源的评价,

14、一种资源是否能成为有效战略的基础，必须通过一系列外部市场对其价值的测试。 短缺、专用、需求这三种市场基本力量的动态作用，决定了某种资源或者实力的价值。 这种标准不是主观的和模糊的，主要可以进行以下测试: 1、独特性 2、持久性 3、专用性 4、可替代性 5、竞争优越性,补充内容,26,独特性的四个来源,物质的惟一性：如绝佳的不动产位置、采矿权、商品专利等，都是竞争对手无法得到的资源。 路径的依赖性：资源的形成需要一个漫长的、复杂的积累过程，如可口可乐的品牌，某种长时间的研发才能形成的技术成果。 因果关系的模糊性：这种资源通常是指组织能力，存在于一个复杂的社会关系网中，甚至完全取决于特殊的个人。

15、 进入的阻止性：它出现在一家企业抢在竞争对手之前对一项资产进行大规模投资之时。在市场容量有限、固定投资成本/总成本比重高，且投资对规模经济敏感的产业中，这种独特性容易形成。,27,案例：日本汽车制造业早期挑战GM的领导地位,GM曾经是全世界在汽车生产上具有最好、最大的生产工厂， 最强的品牌、最大的市场份额、最大的生产能力和最强大的销售网络的汽车制造公司。 20世纪70年代，日本汽车制造业虽然资产远少于GM，但冲击GM的市场地位，挑战GM的领导地位,求得生存发展空间，其成功的法宝归纳起来是三点：,不断降低成本 不断提高质量 缩短产品开发周期,即：资产与其能力相结合，形成上述三点核心能力，在竞争中形成竞争优势。,28,第3节 企业能力分析,能力分析是战略管理领域中一种传统的分析方法。,p83,29,战略能力分析