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1、解决问题的基本方法 麦肯锡七步法,1,案例： 死鱼事件,一个化工厂排废料入河，最近河中死鱼突然增多。 有人对这条河的生态系统进行监测：这条河的水位和死鱼的数据，如下图：,推论： 长时间的不下雨，致使该河的水位降低，以致河水没有能力冲淡工厂的化学废料。河流的低水位和大量废料排放结合到一起，是导致大量死鱼的可能原因。,2,课外话题：,我们解决问题为什么要那么复杂的过程？,我们对复杂世界的了解很有限,3,解决问题的基本方法 “七步法”,4,建立解决方案,解决企业问题的最基本原则是： 以事实为基础：构建商业问题务必以事实为基础 严格的结构化：解决问题的过程并非始于事实，而是从结构开始 以假设为导向：利
2、用初始假设指导研究和分析会提高决策的效率和效果,5,解决问题的基本步骤一：,？,客户的 问题,界定 问题,交流沟通,考虑效果： 客户需要知道什么？,6,界定问题的重要性：问题界定的清晰与否，涉及到咨询工作的范围与边界，涉及到咨询工作的具体内容； 界定问题的难处：客户往往并不知道或者不能清晰的表达自己需要解决的问题，客户表达的A很可能是实际中的B，在这样的基础上，咨询工作所提供的解决方案必然会与客户的实际需要发生偏差，直至导致咨询工作的失败； 界定问题的无奈：我们缺少有效的界定问题的方法与体系，缺少必要的修炼。,7,与其事后打板子，不如事前就把问题定义清楚！,企业老总要把问题说清楚,咨询顾问要把
3、问题背景问清楚,8,作为客户，要尽量把自己的问题向顾问讲清楚一些,将营销问题界定得过于宽泛。 例如：我怎么样才能经营好网上商店？ 如果问题界定过于宽泛，那么企业将得到许多不需要的信息，而实际需要的信息却可能得不到。 将营销问题界定得过于狭窄。 例如：针对竞争对手的降价行为，公司是否应对公司产品采取相同的降价策略 合理的界定：提高公司的产品市场份额和增加产品的盈利性,9,问题陈述的实例-公共图书馆,公共图书馆面临着大家抱怨它不能提供信息服务的问题 图书馆是否应努力改善对会员的服务? 能否采取不同的图书馆管理方法以改善对会员的服务？ 图书馆有哪 些改善会员服务的可能？是通过延长时间，更好地选择书刊
4、，还是在现有的预算内改善编辑目录使借阅更加容易？,事实的陈述 无可争议的主张 太空泛，无内容 具体，行动性强,评 价,10,清晰陈述问题的特点,一个主导性的问题或坚定的假设 具体，不笼统 有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) 可行动的,以决策者下一步所需的行动为重点,11,哪些是他们对决策比较关心的问题 你如何解决互相冲突的安排？,哪些是你的听众？,需要多快的答案？,哪些是衡量成功的主要变量？,决策者如何判断是否可行地解决了问题？ 他/她所关心的是什么？,需要何种准确度？,作为顾问，要尽量把客户的问题背景搞明白,1.决策者,2.影响决策者的主要因素,3.解决问题的时间安排,4.成功努
5、力的标准,5.主要衡量标准,6.所需的准确度,12,咨询顾问界定问题的三种境界,界定问题的三个层面， 一、问题本身应该是怎样的； 二、客户需要解决的是怎样的； 三、项目中需要解决的问题是怎样的。,13,第一层修炼：问题本身应该是怎样的。,绝大多数问题实际上具有一些共性，具有通行的解决方法与逻辑， 例如市场战略的问题、精确营销的问题、人力资源管理的问题。 每一类大的问题都有一些典型的应用与逻辑， 例如，精确营销解决的是客户、产品、渠道等对象与资源的匹配问题，其应用着眼点为提升营销效率。 咨询顾问首先要对问题本身有清晰的认识与理解，对于典型的应用与问题心中有明确的逻辑与解决方案。,14,第二层修炼
6、：客户需要解决的问题是怎么样的,客户由于容易陷于具体的工作与逻辑中，往往在表达问题时存在或此或彼的主观印象，不能很清晰、明确的表达需要解决的实际问题。 例如，由于看到脚大的孩子拼音好，就想去发掘脚大的孩子与拼音好之间的关联关系，而实际上脚大的孩子与拼音好之间并没有必然的联系，又何谓关联关系呢？ 咨询顾问应具备客户问题的发掘能力-引导客户确定具体的、根本的、具有应用价值的、可解决的问题，而不是被客户的问题牵着鼻子走。,15,第三层修炼：项目范围中需要解决什么问题,有时候，咨询工作会遇到很多的风险与挑战，而这些并不是咨询工作本身所能够决定的，更多的是受客观条件或客户方内部的原因所决定的。在这种情况
7、下所产生的问题就不应该纳入到咨询工作的范围中。 即使是明确的、具体的、可解决的问题，由于时间与范围的要求，需要明确是否应该在项目范围内解决。 咨询项目经理需要对项目范围中需要解决的问题具有清晰的认识。,16,解决问题的基本步骤二,？,客户的 问题,1. 界定 问题,交流沟通,考虑效果： 客户需要知道什么？,2. 分解问题,分解和假设问题： 解决问题的关键因素有哪些？,17,分解议题1：把问题分解成小议题,议题一 议题二 议题N,从一个被粗略界定的复杂问题,明确 完整 便于操作,到完整的、有内在联系的一系列相关议题,现在我该做什么？,逻辑树,18,增加经纪业务的市场份额 议题树(what),增加
8、市场份额,增加单位交易量,进行市场推广和营销,加强客户开发队伍,提高业务的服务水平,改善营业部环境,现有客户介绍,营业部的联盟和购并,提供便捷的投资渠道,19,分解议题2：针对小议题建立假设,利用适当的结构框架将问题简化细分之后，就进入到构建问题的下一个步骤：建立可行的假设。 麦肯锡坚信，通过证实或证伪某个假设来分析问题，要比逐个分析这些问题以得到最终的答案更为有效。,20,针对“提高业务的服务水平”提出假设，建立假设树,通过改善服务来提高市场份额,同业竞争者的服务手段多样化,客户对服务的需求在增加,竞争加剧，行业资源过剩,开始差异化策略,客户的投资知识和理念成熟,投资产品多样化,为什么,客户
9、群体多样化,投资者拥有的资产规模增加, 谈判的权利增加,具有先进服务手段的跨国公司同行进入,行业积累经验，服务水准提高,交易佣金向浮动佣金自由化发展,政策对混业经营和新设立公司放宽,金融创新,为什么,21,议题树,假设树,两种方法： 将问题分解为一系列小块 帮助确认工作的最基本部分 建立工作小组的“问题结构”,可靠的方法；缓慢但稳妥 适用于对问题了解不多的时候 能方便地将问题分解成几个小块 针对整个解决方案,有效的方法，比议题树更快 适用于对问题有相当的看法时 在分解问题时需要更多的考虑 针对解决方案中与主要假设有关的部分,在不同阶段两者 都会被使用,22,解决问题的基本步骤,？,客户的 问题
10、,1. 界定 问题,交流沟通,考虑效果： 客户需要知道什么？,2. 分解问题,分解和假设问题： 解决问题的关键因素有哪些？,3. 优先排序,考虑速度： 哪一部分对解决问题的影响最大？,23,为什么要排序？,企业在经营过程中，大量的信息会给决策带来很大的难度。 况且，有些人非常关注细节，他们经常会在某些细节问题上进行深入的探讨，很容易钻进牛角尖。 现实是，对于大部分商业问题，昨天要做的事情如果不能按时完成，商业的价值就会完全消失。 但，不幸的是，严格的、以事实为基础的分析方法是需要耗费时间的。,24, Document Title,为什么要排序？,如何在最短的时间内抓住问题的关键，有效地安排好时
11、间、人才和资金，是企业管理中的难点。 关键在于，用专业的技术和工具设计出路线图，从而加快分析和决策的制定过程。,25,练习：按改进措施对经济效益的影响大小排序,报社能增加营业利润吗？,A,能增加收入吗？,能降低成本吗？,减少编辑成本,减少印刷前的成本,减少印刷成本,减少分销成本,减少管理费用,改革新的印刷厂,4,5,6a,7,8,9,减少纸张成本,6b,26,决策考虑角度不同，决策结果顺序不一样：,2,1,6b,5,4,7,8,3,9,6a,考虑实施难度,考虑长期影响,2,1,6b,5,4,7,8,3,9,6a,1,2,5,6b,7,4,9,3,6a,8,考虑短期影响,到底哪些因素是最重要的，
12、回去查一下在界定问题阶段，你在问题背景部分的笔记吧！,1,2,3,4,5,6a,6b,7,8,9,原议题树顺序,27,陈明远先生新任易捷办公用品的经理，上任的第一天，许多问题不期而至： 1、顾客订购了一张昂贵的办公台，发现有许多划痕，非常愤怒，客服经理想知道应该怎么处理； 2、上个月应该交纳的各种费用还没有支付，而且这个公司总是会延迟支付的； 3、仓库有一大堆箱子，一直没有按位置整理； 4、商店有一些应收欠款已经超过很长时间了，会计想知道，应该采取什么措施； 5、手下的50名员工，精神困顿，仿佛很不喜欢在这里工作 6、供应商提前一周送过来100张桌子，仓库已经放不下了，于是拒绝收货，司机非常愤
13、怒，不肯离开，把车停在店门口，堵塞了交通，堵车的司机们不停的按着喇叭。,练习：（10分钟）,28,主要问题 子问题 时间性 趋势 影响 空 间 未整理的箱子 低 低 低 100张新桌子 高 高 高 人 员 雇员的精神状态 中 中 高 经 济 应收帐款 中 中 高 应付费用 中 中 中 质 量 愤怒的客户 低 低 中,29,优先排序之后：淘汰不重要的问题,问题陈述,问题1,问题2,问题3,确定优先 次序的议题,4,1,2,3,30,解决问题的基本步骤,？,客户的 问题,1. 界定 问题,交流沟通,考虑效果： 客户需要知道什么？,2. 分解问题,3. 优先排序,4. 工作计划,分解和假设问题： 解
14、决问题的关键因素有哪些？,5. 分析议题,6. 归纳建议,考虑效率： 如何分配和使用工作小组的时间,考虑速度： 哪一部分对解决问题的影响最大？,31,确定信息来源,定义：指出分析资料的可能出处 行动： 寻求可用的既有资源 决定用何种分析方法,32,根据指标设计调查问卷等,回答子问题所需指标和数据,最终需要回答的问题,每个问题可以引发的子问题,如何改善价格形象？,制定调查问卷、访谈提纲和分析模型,信息来源,33,制定工作计划表,最终成果,职责,时间安排,34,工作计划的最佳作法,提早：不要等待数据、关键数量、或任何其他因素 经常：随着反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划 具体：具体分析，寻
15、找具体来源 综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假论 里程碑：有序地工作，使用8020方法按时交付,35,解决问题的基本步骤,？,客户的 问题,1. 界定 问题,交流沟通,考虑效果： 客户需要知道什么？,2. 分解问题,3. 优先排序,4. 工作计划,分解和假设问题： 解决问题的关键因素有哪些？,5. 分析议题,6. 归纳建议,考虑效率： 如何分配和使用工作小组的时间,考虑“然后呢？”： 我要证明或否定什么？,考虑速度： 哪一部分对解决问题的影响最大？,36,分析论证的方法,因果分析,不要把问题的结果当成原因,寻找主要原因,一果多因，一因多果,比例分析,分析因素间存在定性关系,此关系可用比例
16、度量,必须与标准或已知情况比较,趋势分析,关注发展趋势,未来不是过去趋势的延伸,德尔菲法,37,分析论证的方法,模型分析,体现咨询公司实力和特色,以大量知识和项目经验为基础,专有的，差别化的分析方法,标杆分析,确定进行标杆比较的问题,寻找最佳等级的竞争对手,收集标杆数据,比较分析自身与标杆企业的差距,制定缩小差距的方案,38,此类商品的主要销售网点是大零售商。 A品牌虽然全国网点覆盖率较低，但在大零售商方面，覆盖的网点并不比对手少。 所以，对A品牌来说，渠道的绝对数量不是问题。,39,例：渠道诊断时要做什么分析？ -教材，p85,渠道管理,静态： 渠道结构、组织,动态： 渠道运营,渠道数量,绝对数量（铺货率、覆盖率）,新增数量（增长率）,重点经销商覆盖率,在重点区
