管理学原理610章（新涂健版）

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1、第六章 计划,6.1 计划的定义 计划包括定义组织的目标；制定全局战略以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。因此，计划既涉及目标 (做什么)，也涉及达到目标的方法 (怎么做)。,6.2 计划的目的,1.计划可以给出方向，减小变化的冲击，使浪费和冗余减至最少，以及设立标准以利于控制 2.计划是一种协调过程，它给管理者和非管理者指明方向 3.通过促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的冲击，以及制定适当的对策，计划可以减小不确定性，它还使管理者能够预见到行动的结果 4.计划还可以减少重复性和浪费性的活动 5.最后，计划设立目标和标准以便于进行控制,6.3 计划的类型,划分

2、计划类型的最普遍的方法，是根据计划的广度 (战略性相对于作业性)、时间框架 (短期相对于长期)和明确性 (具体性相对于指导性)对计划进行分类。但是，这些分类方法所划分出的计划类型不是相互独立的。比如，短期和长期类型之间就存在紧密的关系，类似的还有战略和作业类型之间的关系。,计划的类型,分类标准 类型 广度 战略性计划 strategic plans 作业性计划 operational plans 时间框架 短期计划 short-term plans 长期计划 long-term plans 明确性 具体性计划 specific plans 指导性计划 directional plans,6.4

3、 编制计划的步骤,6.4.1 认识机会 根据： 市场 竞争 顾客需要什么 我们的优点 我们的弱点 6.4.2 确立目标 我们要在什么方向，实现什么目标以及何时完成 6.4.3 前提条件,我们的计划将在什么样的环境中-内部的？ 或外部的-执行？ 6.4.4 鉴定抉择方案 为完成目标最有希望的抉择方案是什么？ 6.4.5 对比多种方案 哪种方案将提供最佳机会，按最低成本，最大利润去实现目标？ 6.4.6 选择方案 选择我们将采取的行动方案 6.4.7 编制支持计划 例如：购买设备的，采购原料的，雇佣和培训员工的，开发新产品的,6.4.8 编制预算使计划数字化 编制预算，如：销售量和销售价，计划所需

4、的经营业务费用，购买设备费等,6.5 目标,6.5.1目标的定义 目标(objectives)的含义是指期望的成果(行进的方向)，这些成果可能是个人的、小组的或整个组织努力的结果。目标为所有的管理决策指明了方向，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。正是由于这些原因，目标成为计划的基础。,6.5.2 目标管理 1.目标管理的定义 目标管理(Management By Objectives，MBO)系统是由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。MBO不是用目标来控制，而是用它们来激励下级。它提供了一种将组织的整体目标转换为组织单位和每个成员

5、目标的有效方法。 2.MBO的共同要素 MBO计划有4个共同的要素，它们是:明确目标;参与决策;规定期限和反馈绩效。,MBO 计划的典型步骤 制定组织的整体目标和战略 在经营单位和部门之间分配主要的目标 各 单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标 部门的所有成员参与设定自己的具体目标 管理着与下级共同商定如何实现目标的行动计划 实施行动计划 定期检查实现目标的进展情况，并向上级或个人反馈 基于绩效的奖励将促进目标的成功实现,习题六,1.怎样编制计划？ 2.计划怎样影响组织的绩效？ 3.讨论计划的不同类型。 4.工商企业只有一个真正的目标创造利润吗？为什么？这种观念对企业有何影响？ 5

6、.什么是目标管理？它有什么优势？ 6.哪些因素影响目标管理的效果？,第七章 战略与决策,7.1 战略与计划 按以往的理论，计划是不考虑竞争情况的，而战略则是研究竞争下的对策（或者说计划）。 7.1.1战略的定义 战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针和计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会作出的经济与非经济贡献。,在现实环境和将来可能的环境下，如何使组织达到目标的计划。 战略意义分析： 1 战略是一种计划 2 战略是一种模式 3 战略是一种达到独特领域的能力 4 战略是一种期望或承若 5 战略是一种

7、手法,7.1.2 战略的层次 1 公司层战略 问题：我们应该从事什么样的事业？ 2 事业部层次战略 问题：我们在行业里应该如何竞争？ 3 职能部层次战略 问题：我们怎么支持事业层战略？,7.1.3战略计划 在动态的和不确定的环境下，战略计划是重要的。这是因为它能使管理者以系统的和综合的方式分析环境，评价组织的优势和劣势，以及发现组织有可能具有竞争优势的机会。,7.2 战略管理过程,7.2.1 战略管理过程的定义 战略管理过程 (Strategic management process)，包括9个步骤，它们是一个战略计划实施和评估的过程。即使是最好的战略，如果管理当局不能适当地实施它们或是不能恰

8、当地评估实施的结果，也照样会失败。,7.2.2 战略管理过程图,确定组织的宗旨，目标和任务 这是组织存在和工作的源头！ 分析环境 确定竞争对手等 发现机会和威胁 分析组织的资源 识别优势和劣势 确定自己的核心优势！ 重新评价组织的宗旨和目标 制定战略 实施战略 评价结果,7.3 决策,7.3.1 决策的定义 所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。这个概念表示决策的主体既可以是组织，也可以是组织中的个人;决策要解决的问题，既可以是组织或个人活动的选择，亦可以是对这种活动的调整;决策选择或调整的对象，既可以是活动的方向和内容，亦可以是

9、在特定方向下从事某种活动的方式;最后，决策涉及的时间，既可以是未来较长的时期，亦可仅仅是某个较短的时段。,7.3.2 决策过程的讨论 决策制定过程 (Decision-making process)描述为八个步骤，从识别问题开始，到选择能解决问题的方案，最后结束于评价决策效果。这一过程尤如你决定打算在哪里度过暑假一样，也适用于决定一个公司的行动，就像赫尔希食品公司决定投产一种新的糖果排一样。这一过程既能用来描述个体决策，也能用来描述群体决策。,7.3.2 决策过程的讨论（续）,习题七,1.和同学们讨论一下现实当中决策的实例。 2.比较组织的宗旨和目标。 3.决策与决定由何区别？ 4.战略管理的

10、过程如何？ 5.如何评估一个决策的恰当与否？,第八章 管理决策,管理决策的特点,结构欠缺,风险,冲突,不确定性,管理决策的特点,一 结构欠缺 管理者的大部分重要决策都是非程序决策：它们是全新的，复杂的、无章可循的，它们有各种各样的解决方案，而且每个方案都各有优缺点,管理决策的特点,决策类型,管理决策的特点,二 不确定性和风险 1 不确定性意味着管理者要在不完全信息下知道每个不同行动的一系列结果 2 当你不能估计每个可能性结果，而且不能确定会发生什么的时候，你就面临着风险,管理决策的特点,三 冲突 1 当管理者不得不处理来源不同的并互相对抗的压力时，就会有冲突。 2 冲突的两个表现层次 1）个人

11、决策者的心理冲突 2）发生在不同的个人和团队之间,决策阶段,确认并诊断问题,产生备选方案,评估备选方案,进行选择,实施决策,评价决策,决策阶段,一 确认并诊断问题 1 认识到目前的状态和希望的状态之间的差距，愿意解决问题并且确认解决问题需要的资源和能力，深挖和诊断这些表面问题的深层的真实原因 2 这个步骤要提出和解决的有效问题包括 正在发生的与将要发生的情况有什么不同？ 怎样尽可能具体的描述这个偏差？ 偏差的原因是什么？ 具体要达到的目标是什么？ 哪些目标对决策的成功是绝对关键的？,决策阶段,二 产生备选方案 这一阶段包括下列有用的问题 是否有可供评估的特定选择方案？ 我们还要考虑其他的吗？

12、谁能帮助我们提出主意？ 我们怎样能创造性增加备选方案？,决策阶段,三 评估备选方案预测各种观点付诸实施后的结果是什么 主要问题包括 关于备选方案的信息是否现实和完善？如果不是，我们能得到更好的信息吗？ 这些备选方案符合我们的主要目标吗？ 如果我们实施这个备选方案，我们会有什么问题？,决策阶段,四 进行选择 1 最大化决策实现最大的正面结果和最小的负面结果 2 满意要选择一个最能接受和承认的方案；选择的 方案要满足目标或标准 3 最佳化是指在几个目标中达到最佳平衡,决策阶段,五 实施决策 1 实施决策必须知道决策的内容和为什么做这样的决策，而且他们必须对能成功地实施决策达成共识 2 恰当的工作计

13、划包含一下几个步骤 1 当决策完全实施时应是什么样子? 2 进行时间安排，可能要有一个时间表 3 列出每个实施步骤所需要的资源和行动 4 估计每个步骤所需要的时间 5 明确每个步骤应由谁负责,决策阶段,3 一些用于确定潜在问题和潜在机会时的有益提问 什么问题是由这次行动引起的？ 预防这个问题需要采取什么行动？ 能带来什么没有预料的利益或机会 我们如何确认它们会发生 当机会来临时我们如何采取行动,决策阶段,六 评估决策 管理者应该评价决策的有效性如何，这意味着收集有关决策的影响的客观有效的信息。 如果事实证明问题并没有解决，或者制定一个更好的决策，或者制定更好的实施计划,决策时应避免的陷阱,情景

14、和人的限制可能阻止六个决策阶段的理性执行，导致大多数决策者采取满意而不是最大化原则。 一 心理偏见 1 控制幻想是一种信念，在这种信念下人们会相信能够影响客观事件的进程 2 框架效应是指问题与决策的选择是如何被理解和看待的以及这些主观影响如何超越了客观现实的一种心理偏见,决策时应避免的陷阱,3 个性与决策 MBIT是用来评价人们在决策中是如何采取不同的方法 人们做事情的四个基本偏好选择 1 内视还是外视 2 理性还是直觉 3 思考还是感觉 4 裁决还是理解,决策时应避免的陷阱,二 时间压力 三 社会现实不同利益群体的冲突，社会相互作用，讨价还价，政治交易,群体决策,群体决策的利弊,管理群体决策

15、,领导 避免主导 鼓励输入 避免群体思维和满意 记住目标,建设性冲突 忽略地位不同 保持与任务相关 不针对个人 使用恶魔建议,有效群体决策,创造性 头脑风暴 避免批评 删除主意 合并主意,管理群体决策,有无数的方式可以进行创造 1 带给人类一个全新的创造 2 把明显不相关的东西进行结合（合成） 3 改进什么东西或给它一个新的应用（修正） 头脑风暴法 让群体成员产生尽可能多的主意，一旦某个主意被提出来后，就被写上黑板让所有成员都能读到，成员们能自由地使用它们作为基础。而且还鼓励成员能想说什么就说什么，其他人不对主意进行评价，他们的任何主意都是允许的,组织决策,一 组织内决策是一个高度复杂的过程，

16、个体和群体受一些不同因素的制约 二 组织决策过程模型 1 决策的累进模型决策者进行小的决策，并一步一步谨慎推进，最后把他们拼凑起来成为一个大的方案 2 西蒙关于决策者有限理性的原因 1 ）他们对于选择方案和结果不具备完善和充分的信息 2 ）他们面对的问题过于复杂 3 ）人们不能分析他们周围的信息 4 ）没有足够的时间来处理所有相关信息 5 ）包括在同一个企业的管理者，具有相互矛盾的目标,组织决策,三 谈判和政治 四 危机事件中进行决策 1 在危机环境中，管理者必须在大量压力下进行迅速的决策 2 案例对比 危机：联合碳化物公司在印度波旁的毒气泄漏导 致上千人死亡 强生公司产品Tylenol混入氰化物事件中导致数人死亡,组织决策,3 危机管理的战略可以事先制定，机制处于准备状态，所以一旦危机产生，管理者是有准备的 4 一个有效的危机管理计划（CM）应该包含下列要素 1 ）战略活动 2 ）技术和