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1、引领医院科室主任走向优秀 互动双赢 及学及用,上海为医医院管理有限公司 管理专家 上海卫医会务服务社 副社长 上海为医医院管理研究中心 研究员 会议联系人：李金萍顾问 联系电话：13817635881 办公电话 ：02126801218 Q Q: 875031118 网址：,课 程 简 介,中国许许多多的医疗医院正处于这种尴尬中，院长们根据各种因素精心制定了战略计划和经营策大略，也花价钱请了一些知名智囊机构为医院健康、持续发展出台了一流的策划方案；如果这些能够得到有效实施，医院的发展劲头会是如何？不言而喻！然而，这一切在贯彻执行的过程中却走了样。院长们清醒地认识到：问题出在医院管理层面的科室主
2、任身上，但院长们没有好办法改变这一致命现状，他们茫然而又无耐。 能怪科室主任们吗？科室主任们更苦恼：一件紧接一件的事情填满工作日程的分分秒秒；分分秒秒都在尽心尽力地为上司和下属服务,但上司和下属们却不满意,科室主任们更尴尬。 其实，院长们不必埋怨您手下的忠心耿耿的科室主任们，因为他们已经做了他们能够做到的，但由于管理理论、管理技能和思维方式的滞后，让他们再往前迈出半步都很困难。 在为各行业、各色医疗机构长期服务的过程中，我们发现医院各层管理人员薄弱的自我组织能力和薄弱的组织下属能力是制约医院发展的绊脚石。如何让医院科室主任们练就一套过硬的内功，重塑他们的管理能力，是每个医院需要亟待解决的问题。
3、,选择一种快速而有效的方式方法重塑您的科室主任群，改变医院尴尬现状是当务之急，只有解决了这“内因”，才能使医院在外部竞争中更具有优势。谁先解决了这一棘手问题，谁就会先尝到医院畅通良性发展的愉悦。 提供可行方案,把院长和科室主任们从尴尬中彻底解放出来,是本课程要达到的目标。 准确适宜的针对性、为我所用的操作性、把握未来的前瞻性和工具箱式的借鉴性是本课程最大的特色。本课程从理论、技能、思维方式三个方面，设计了成为一名卓越医院科室主任的全过程。精辟的理论讲授、精彩的案例分析、到位的角色扮演、互动的小组活动和大组交流，会使每一位科室主任和想成为优秀科室主任的人怦然心动。只要每一位院长让您的科室主任们参
4、与学、练、做，持之以恒，您就会吃惊的发现科室主任们的管理水平发生了质的飞跃 医院培训导师、教授 管理 营销咨询顾问 吴建峰主持培训,【现 状】,【建 议】,【课程目标】,【课程特点】,课 程 内 容 第一章 如何组织好自己 1 1 角色认知 2 医院科室主任扮演的三大角色/医院科室主任的三大能力/医院科室主任的四种工作风格/医院 科室主任的角色转换 2 时间管理工作 14 四代时间管理/处理并减少工作中的“救火”现象/时间管理的具体方法/四象限工作性质分析法 第二章 如何组织好部属 29 1 目标管理 30 工作目标的类型/目标的SMART要素/如何实施MBO 2 绩效管理 52 绩效管理系统
5、/在职辅导/授权/绩效评估 3 人员管理112 需要理论/员工消极情绪分析/沟通 4 团队管理132 衡量团队有效性的标准/建设成功团队的四个阶段/管理团队的技能,如何做一名出色的医院科室主任,信息沟通角色 及时将上级命令传达到下级，变为部属的 行动。 迅速将市场信息及部属情况反馈到上级， 以供上级决策用。 横向科室之间及时交流信息、进展情况以 便更好协作，并与市场发生联络。,医院科室主任扮演的三大角色（一）,人际关系角色 在上级面前是被领导者，完成上级指令， 在下级面前是领导者，下达指令并对结果 负责。 在同级面前，是协作者的角色。 在患者面前是医院形象的代表，代表医院 履行各项职责。,医院
6、科室主任扮演的三大角色（二）,决策者的角色 将上级下达任务转化为部门目标，并有效 解决目标实施中的问题。 帮助解决部属目标实施中遇到的问题。 要善于发现将来的问题，并将问题转化为 机会，作为制定规划的依据。,医院科室主任扮演的三大角色（三）,医院科室主任的三大能力,1、专业能力：解决问题，实现最终 结果的保障 2、决策能力：医院持续发展的保障 3、沟通能力：创造患者价值的保障,绩效管理流程图,法约尔：管理的5项基本职能,计划确立目标制定计划和程序。 组织建立一个有效的组织去完成医院目标。 指导通过对部属的激励在职辅导去达标。 协调加强团队内和团队间的协作去达标。 控制通过设定各项标准，在目标和
7、结果之 间进行必要的调整与控制。,医院科室主任工作现状调查, 喜欢抓业务工作。 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务。 事无巨细，不善于授权。 虽有工作目标，但缺乏目标控制。 不善于、不习惯做计划。 救火现象普遍。 未经过系统的管理技能培训。 不善于建立有效的工作网络、工作团队。 认为对人的管理是人事部门的事。 不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力 资源管理工作。,工作风格测定,管理者的角色转换,专才 通才。 依靠努力 依靠团队建立工作网络， 利用他人的手去实现组织目标。 做具体业务工作 做管理、领导工作、 反之花较少的时间做具体业务工作。 技术性强的职业 对管理职业有认同 感。,医院科室主
8、任的工作风格, 工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行为特征， 以及改变工绩效作中的不良行为，创造和谐的工作环 境，提高工作绩效。 卢因的行为模式：B=f（PE） P个体变量，个体特征：气质、性格、兴趣、能力 E环境变量 人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在 企业内不同的个性特征，在不同的环境污染下，会产 生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是 一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与 压力环境下的工作行为是不同的。,医院科室主任的四种工作风格,工作风格与自我管理,认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点， 调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。 认识本人与他人的工作风
9、格，便于相互理解， 相互合作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长 避短，团队协作。 医院科室主任了解部属的工作风格，便于工作安排 把合适的人放到合适的岗位。 便于班子组合搭配、优化， 单一任务 同质结构 上层管理 异质结构,时间管理,第一代时间管理备忘录型 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方 面追紧时间安排。 第二代时间管理事先规划安排行程 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确 责任。 第三代时间管理规划、制定优先顺序，操之 在我 特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将 每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划 表、组织表。 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划；置于价值观之上。,
10、第四代时间管理, 注重单位时间的价值，而非单位时间的效率 （一二象限） 超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限） 以人为本的时间观（人的价值观统一） 系统的而非个人的时间管理,第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二， 1、2象限为重要；3、4象限为不重要。 第二步 根据各项工作的完工期限，远近分为1、 4为急迫的；2、3为不急迫的。 重要 重要，不急迫 重要，急迫 紧急 不重要，不急 不重要，急,案例分析,四象限工作性质分析,急 迫 不 急 迫 重 紧急状况 准备工作计划 迫切的问题 预防措施 要 限期完成的会议和工作 价值观的澄清 人际关系的建立 增强自己的能力 不 造成干扰的事、电话
11、忙碌琐碎的事 重 信件、报告 广告函件 会议 电话 要 许多迫在眉睫的急事 浪费时间 符合别人期望的事 逃避性活动,第三步 对工作的定位，并分析其 工作的现状 重要 共进午餐，讨论促销会策略1.5H 与华金公司讨论定价 3 中实公司的合作意向书 2 商讨索赔案处理 1 天际公司的货未到问题？ 上级要求上报三个月的业绩报表 2 周五业务会提前 1 不急 急 阅读内部刊物 1 人事部明天要上报新员工试工期表现 打电话给12个客户 30分钟 结果报告 聆听电话留言 10分钟 完成文件归档 不重要,案例分析,第四步 问题与措施 第一象限：抓紧做；返回第二象限。 第二象限：重点做；按计划有步骤做；为明天
12、准备。 第三象限：不花时间；少花时间；授权部下做。 第四象限：平衡好被支配的事情；不被迷惑，争取自 由返回一、二象限。 第五步 时间价值 = 工作价值 将4个象限时间合理的科学配置，将会遇到15项 阻力。,案例分析,控制 电话打扰 不速之客、顺便来访 信息资料不全 缺乏自我约束 不善于拒绝 计划 试图完成过多的工作或不切 实际的时间预算 “消防过火”式或“危机型”管理 没有目标、优先次序、每日计划 搁置未完成的任务,信息传递 频繁的会议 信息不足，或不清， 或过多 决策 优柔寡断或拖延 组织 混淆职责与职权 办公桌杂乱无章 指挥 无效的授权 人力 ,15项浪费时间的主要因素,怎样处理并减少工作
13、中的“救火”现象(一),方法一 科学全面做计划 将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因， 制定对策严格信息管理，尽量采取预防措施，防 患于未然 方法二 严格计划控制过程 明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制 检查人 检查计划进展情况，健全各类检查反馈表 预测可能发生的问题，做好必要的应急计划,怎样处理并减少工作中的“救火”现象（二）,方法三 对已出现的“救火”问题 及时处理，不要拖延 及时总结，将例外问题转入例内管理,案例分析,第六步 系统思维 面对变化的环境 应变能力要强 突出第二象限管理法 牢牢抓住关系企业持续发展，价值创造的大事，上下左右系统思维 步调一致,时间管理理论适用范围,第一代时间管理：备忘录，适用于小医院管理，对突发事件 无助 第二代时间管理：计划效率手册，但与工作价值脱节 第三代时间管理：当医院进一步扩大，管理范围扩大时，价 值观的问题，步调一致的问题突出了，所 以，必须抓授权、抓规划 第四代时间管理：医院规模进一步扩大，环境变化更为加剧 靠远景管理：长远规划、医院文化、员 工发展 超越时空：展望将来，可持续发展 人本管理：学习力、团队建设 系统思维：5项修炼，学习型组织,案例分析,第七步 有效运用工作日程管理表 将每天工作内容列入此表 分析每项工作的性质，排出 优先次序 拟定处理对策,每 日 工 作 时 间 记 录,打算今天完成（1） （
