自主能力开发

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1、1,创新战略3自主开发与购买合作,2,大纲,创新的知识观与创新战略 核心能力理论与核心技术 中国公司如何获取核心技术 多元化与核心技术形成 案例:中国的手机产业,3,一.创新知识观与创新战略,Explicit: 解码的知识 通过图纸,培训,学习,可以掌握的知识 通过基础和应用研究掌握新知识 Implicit(tacit knowledge ), 诀窍类知识. 干中学,用中学,师徒相传. 创新需要两类知识 面包机的开发,4,组织知识学习:知识的转换,5,技术战略,技术选择的表现形式,如获取,维持,利用与放弃 目标:这为客户和投资者创造价值. 技术机会:每件产品都有许多技术. 每项技术都有更好的技

2、术替代机会. S曲线为我们指导方向. 技术预测 独占性: 专利, 进入壁垒, 领先时间,资源需求量, 很容易模仿吗?意味着没有进入壁垒.,6,三大战略:自主开发,购买与合作make or buy,与技术来源有关的三大战略 技术创新的三个基本战略 自主开发: 优劣势:可以学习tacit knowledge 可以学习系统化的知识 需要时间 试错法,成本高 等同于自主创新 购买:购买图纸,许可,样机 速度快 成本低 见效快 不能掌握核心技术. 手机市场的故事 等同于技术引进 合作: 技术互补 速度快 市场效应 交易成本高 等同于合资,7,结合市场的四大技术战略,技术领先:有所有技术领域的技术优势 市

3、场缝隙战略:局部的技术优势 技术跟随战略: 保持较大范围的技术适用性,避免基础研究带来的风险.技术不是竞争优势的来源 技术合理化战略:生存的基础而不是优势的来源.,8,技术战略,全面技术领先,市场缝隙开发,技术跟随,技术合理化,领先,跟随,全面,有选择,9,9,技术领先战略,10,技术模仿战略,技术以引进为主,或解剖它人产品进行仿制. 技术上受制于人.不懂为什么要这样做? 有些渐进创新.,10,11,为什么要掌握技术:观点,买不来核心技术,中国企业购买了几十年,但购买不了核心技术. 外国人不卖我们最先进的技术. 国外知识产权的包围: DVD, 软件等. 高额的许可费 只有自主开发,才能自主创新

4、.路风语.(走向自主创新,广西师范大学出版社,2006) 获得自主创新的自由:动漫产业的核心技术?软件的核心技术? 但需要全面自主创新吗?完全自主知识产权吗? 中国有相当多封闭开发导致失败的例子.芯片.集成电路 沈阳新松公司的教训: 高速铁路技术: 吉利汽车: 设计,发动机.,12,单项技术自主开发与外购计划的决策,自制与外购分析，考虑 是不是本组织的核心技术？ 是不是独特的、必须订制？ 是否因客户需求的变更需要对设计作改变或修正？ 是否涉及本组织的知识产权或其他机密信息？ 会不会是长期的、反复出现的需求？ 是不是要对它持续不断地提供服务或技术支持？ 能提供该产品或服务的供应商是否很少？ 一旦

5、出现问题或延迟，对整个项目的负面影响是否很大？,对以上8个问题打分 （1：根本不是，10：非常是） 绘制蛛网图,13,做大飞机,购买国外发动机的大飞机是自主开发,自主创新吗? 有必要自主设计发动机吗? 自主创新的程度需要根据企业的能力,市场的需求,国家的政策等系统考虑.,14,中国企业的困境,大量的市场导向的创新,缺乏有核心技术的创新. 知识产权,许可费 进一步创新的困难 等等. 如何弥补核心技术缺乏的缺陷.,15,二. 核心能力理论与核心技术,上个世纪八十年代,PORTER 理论强调了企业如何适应外部环境变化的问题.非常流行. 九十年代后, 开始强调企业资源作为一个竞争力的重要来源. 以前:

6、 客户是谁, 他们需要什么产品. 企业要生产客户需要的各种产品. 满足所有各类客户的需要. 但当技术变化快, 客户价值取向多变的时代,这一战略不行了. 一些公司, 如本田,主要关注发动机, 成为了市场上的重要竞争对手. 核心能力理论:Prahalad and Hamel,1994 他人难以复制的能力 使客户忠诚的能力 对公司产品具有渗透的能力 在世界上掀起一场管理运动 GE:只做世界第一第二的业务, 大幅削减公司没有核心能力的业务. NEC, SONY:微小化的能力,16,核心能力在那里,竞争优势不是来自产品,来自核心能力.将技术和技能集成起来,满足客户的需要. 核心能力不是来自一个产品,一个

7、事业单位,而是一个体系. 核心能力来自于专注.,核心能力,核心产品,业务单位,最终产品,核心能力1,核心能力4,17,核心技术与核心能力,对企业各个业务都有重大影响的技术 对客户回报高的技术 竞争对手难以模仿的技术 符合国家产业政策的技术 核心技术是核心能力形成的基础,18,佳能的核心能力,19,为什么需要核心技术,受制于人, 难以确保产业安全和企业发展的未来. 必须不断向拥有者付出高价格. 知识产权包围 不能掌握技术未来的发展权: 微软与其它软件公司. 获得核心技术,打破垄断,是所有中国企业的心病.,20,核心能力的形成与R&D,1.核心能力, 不可能完全靠引进和购买获得,否则就不是他人难以

8、复制的能力. 因此,自身的研究开发在核心能力形成中起重要作用.,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,31,32,中国企业几乎没有基础研究的能力.为什么?,33,2. 核心能力需要长期的投入和专注,以NEC为例 NEC的技术发展战略 10年后的产业群 共通基础技术群 核心技术 结构技术 零部件技术,34,NEC的技术发展战略,35,三: 中国企业如何获取核心技术,1.是直接研究开发核心技术还是先获得外围技术? 一个派别: 从核心技术做起, 从外围技术做,永远学习不了核心技术. 核心技术与外围技术: 打破垄断就是自主创新吗? 从外围技术到核心技术:干线飞机与支线飞机? 一个

9、派别:从外围到核心,是中国的必由之路. 华为:从外围到核心 华为在其产品中采用自主产权的技术和芯片，有效地降低了系统生产成本，这是它迅速积累起巨大财富的根本原因 IT产业的技术换代周期越来越短，缺乏创新能力、技术进步慢的企业在市场占有率上会很快萎缩。因此，要想生存，就必须不懈地追求“世界领先” 海信: 从集成到芯片开发.,36,华为如何走核心技术的道路,华为公司有一个非常明确的战略目标成为一个世界级的、领先的电信设备提供商。为了实现这个目标，华为人在技术创新过程中坚持作到了以下三点： 华为自创业开始一直坚持走产业专门化的道路，只做通讯设备，严格控制进入新的领域 在技术发展中，华为强调发展自身的

10、核心技术，从一开始就确立了走自主开发、建立核心技术的道路 技术创新过程中坚持以市场为导向。,37,2.是专业化还是快速多元化,海尔:多元化, 计算机, 生物, 物流,金融, 手机.以服务为核心竞争力? 海信:计算机芯片的开发 联想: 方正的故事: 从IT进入钢铁,医药, 医院等.,38,坚持紧紧围绕核心网络技术的进步，投注全部力量，敢于将鸡蛋放在一个篮子里 利用压强原理形成局部突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大，技术的领先带来了机会和利润，然后再将积累的利润投入到交换机的升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断地改进和创新,华为: 走产业专门化的道路，严格控制进入新领域,39,3.是

11、从适用技术开始还是从先进技术开始,企业经常面临的局面是可以在许多中不确定的技术进步选择:从先进技术出发还是从适用技术出发. 华为中兴的CDMA之争, 小灵通之争. 华为: CDMA, 中兴通信: 在数个技术上都进行不深的投资,等方向明确后再倾囊而出. 中兴:小灵能好, 华为,是淘汰技术.,40,4.从集成创新出发,可能性：一个产品由多种技术构成。 IT技术的时代，使技术融合集成更加容易。 用一个其它领域的技术的优势来获得竞争力 集成可以是国内外不同技术的集成。 中国程控交换机的胜利：计算机与通信技术的集成。 华为,中兴通信:利用软交换技术,实现2G和3G基站的融合.,41,上海振华港机,大型集

12、装箱机械制造商，用于装卸集装箱。 92年成立，14年的时间跨越了同行30-40年的历程。 品牌：ZPMC。 原来是美国日本德国主导，现在，ZPMC占领市场70%（2005）。 国家科技进步一等奖。 集成创新：,42,集成创新：上海振华,2000年，成功地将美国GPS系统应用到集装箱起重机，解决了起重机的跑偏和堆场箱位管理的问题。一年后，在全球范围内进行了专利申请，技术领跑者。（合作单位：上海交通大学、等） 世界首创的超级电容集装箱起重机：节能30%，消除污染，降低噪声，绿色环保型起重机。与同济大学等合作。 世界首创的双40英尺起重机， 一次可吊运两个重达80吨、40英尺的起重机。创汇近3亿美元

13、。 六万吨级整机运输船：核心竞争力。先买进二手期货船进行改装。这是受荷兰人的启发，后来荷兰控告他们侵权，打官司。荷兰人败诉。但通过这一官司，又知道了许多荷兰人的技术诀窍。进行了再次改进。,43,四:多元化与核心能力的平衡,关于多元化与核心能力的关系,现在并没有一个解. 时尚:上个世纪六十年代,七十年代, 美国特别强调多元化的大公司, 保持增长,增加风险抵抗能力, 公司也进入了多事业部的时代. 上个世纪80S和90S, 专业化又开始成为时尚. 强调核心业务, 以GE为典型.,44,是不是多个事业部企业结构会压制创新? 事业部会强调短期市场回报,从而不愿从事高风险的创新活动. 事业部基础的研究开发

14、体制会限制技术的融合. 促进: 具有多个部门的技术能力,可以互相促进能力的延伸.有利于向新的业务发展.,45,电子公司的技术和市场多样性(1995),46,企业的案例,美国: Microsoft, Intel, GM, Ford 日本: 多样化的公司很多. 中国企业:方正, 海尔, 华为 GE,日立, 高度的技术多样性 日立,东, NEC, 高度的市场多样性.,47,核心技术选择流程(专家法),48,信息的收集整理及分析是确定核心技术和科研项目立项的基础。,49,50,技术对生产影响分析,51,工作目标：,在内外部需求报告和技术市场调研报告的基础上，评判来自生产/市场的技术需求对竞争力的影响。

15、,52,工作描述：,根据内外部需求进行技术分类 针对每一项技术需求，按照四大类别进行技术对竞争力的影响的评判 平衡各类需求，筛选出初步清单，作为战略与生产影响分析的输入,53,54,五: 案例:中国的手机产业,专注核心技术还是多元化:中国企业发展中的一个命门. 多元化是企业发展的一个重要方式. 这是一条投资驱动的发展道路.关键在于市场机会的把握. 多元化可以解决企业规模快速壮大的问题. 核心竞争力一般围绕技术市场展开. 快速多元化,快速转变行业.,55,案例: 核心技术还是多元化: 中国手机企业的崛起与挑战,为什么中国企业不创新? 有许多原因. 但有共性: 技术主要依靠模仿和引进, 依靠购买,

16、 不关注技术的消化吸收再创新. 最新案例:手机行业. 为什么是手机行业. 是一个年轻的行业。 是一个快速成长且市场巨大的产业。 是一个技术不断变化，创新不断涌现的产业。 是一个有过辉煌但却快速下沉的产业。,56,手机产业的迅速发展,1987年中国广东省蜂窝式移动通信业务正式开通，标志着中国通信市场开始步入移动通信时代。经过二十年的发展，我国现有手机生产约占全球产能的50%，产量的40%，成为全球最大的手机市场。,57,19912005年我国电信业发展情况,58,中国手机业的崛起,市场占有率也从1998年的0%到1999年的4，再到2003年55，超越了跨国公司. 2004年，国产手机的市场份额下降至41%，到2005年国产手机继续收缩战线，市场占有率持续走低，上半年约为38%，下半年市场占有率略有回升，约为43%（信息产业部经济运行司统计数据）。而且全年除联想手机外，国产手机基本全军尽没，利润全部报亏。,59,困境,2006年，国产手机虽然普遍重新实现了盈利，但整体份额仍低迷不振自4月市