《管理学基础》单凤儒第六版-第二章计划与决策

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1、模块2 计划与决策,管理四大基本职能（本书观点）,计划:为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和预算。 组织:根据组织的目标、战略和内外环境设计组织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程； 领导:对组织成员施加影响，以推动其实现组织目标的过程； 控制:衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符合计划要求的过程。,计划 组织 领导 控制,管理职责与实务,必须明确地制定本部门切实可行的工作目标，这是所有工作的出发点与归宿； 要科学制定目标与计划，就必须认真分析所处的内外部环境，做到心中有数； 经常碰到各种各样问题，要有效地解决这些问题，就必须首先分析与界定这些问题；

2、无论是制定计划还是解决问题，都必须善于运用创造性思维，形成富有创意的“点子”； 在制定计划或解决问题的过程中，最核心的环节是科学决策； 要将各种创意与方案编制成完善的计划，以便按照计划有条不紊地开展工作。,学习目标,了解计划的类型，理解计划职能的程序； 2.分析内外部环境的能力；,研修与训练,计划职能概述 单元一问题的界定与环境分析 单元二 创新与运筹能力 单元三 决策能力 单元四 编制计划能力,学习目标,计划职能概述,一、计划职能的涵义、地位和重要性 广义的计划职能是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的全过程； 狭义的计划职能是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。本章主

3、要是就狭义计划职能而言的。 计划职能的地位：首位性 计划职能的重要性 (1)计划是实施管理活动的依据。 (2)计划可以增强管理的预见性，规避风险，减少损失。 (3)计划有利于在明确的目标下统一员工思想行动。 (4)计划有利于合理配置资源，提高效率，取得最佳经济效益。,二、计划职能的程序,1、分析环境，预测未来。 2、制定目标。 3、设计与抉择方案 4、编制计划 5、反馈计划执行情况,单元一 战略管理 环境分析与问题的界定,管理情景：欧洲迪斯尼乐园,欧洲迪斯尼乐园于1992年4月在巴黎郊外建成了，一开放就遭遇巨大的挑战。当时欧洲正值严重的经济衰退，人们都在节约开支。迪斯尼乐园以明显高于在美国的价

4、格，即按42.25美元一张门票收费。其宾馆也按一晚340美元的价格收费，其已高于巴黎最高档宾馆的价格。欧洲人有喜欢午餐和晚餐饮酒的习惯，而迪斯尼乐园却规定在乐园内不准饮酒。迪斯尼公司认为周一游客少而周五游客多，而实际情况则恰恰相反，致使周一游客多而服务人员少；周五游客少而服务人员多，工作混乱。他们听说欧洲人不吃早餐，就设计了很小的餐馆规模，结果，在只有350个座位的餐馆里，却要提供2500份早餐，游客排起了长长的队伍 开办者本以为在法国开设的迪斯尼乐园一定会大获成功，可结果却是令人大失所望，到1993年9月巴黎的迪斯尼乐园亏损额高达9.6亿美元，陷入困境。 学生分析与决策 请指出其失败的教训，

5、提出你的建议，并说明理由。 他们面临的环境包括哪些因素？并请对这些环境因素进行简要分析。,初露锋芒,知识研修,一、管理问题的分析与界定 分析与解决管理问题的程序模型 管理问题分析界定的基本内容 管理问题分析界定的方法与技术 二、战略分析法-环境分析SWOT分析法 企业外部经营环境分析 企业内部经营环境分析 排除企业隐忧，建立竞争优势,一、分析与解决管理问题的程序,1、管理问题的含义 2、分析与解决管理问题的基本程序 （1）发现问题：4步 （2）界定问题:4步 （3）解决问题:4步,返回,管理问题分析界定的方法与技术,1、信息搜集方法 数据资料搜集法；访谈法；现场调查法；工作报告法 2、观察方法

6、 全面观察；深入观察；动态观察 3、分析方法 分解法；因果分析法；比较分析法；归纳法；演绎法；类推法。,返回,二、环境分析法-企业外部经营环境分析,（一）一般环境分析的基本内容。 一般环境，是企业经营所共同面对的环境，对企业的经营活动都产生虽然间接，然而却是极为重要的影响作用。 影响较大的一般环境主要有：PEST分析法 政治与法律环境； 经济环境； 社会与心理环境； 技术环境等。,返回,（二）外部环境分析-任务环境分析,任务环境，是某一个或某一类企业开展经营活动所直接面临的环境，主要指产业环境。 1、任务环境主要包括： 产品市场；顾客；竞争者；供应商；金融机构与融资渠道；相关法律与法规；政府主

7、管部门等。 2、产业环境的分析模型五力分析法。 五种竞争力量就是： 新加入者的威胁 替代品的接近程度 现有企业的竞争 购买者的议价能力供应商的议价能力 （三）找出机会与危胁。 发现并抓住机会。 发现并规避危胁。,二、环境分析法-企业内部经营环境分析,（一）企业内部经营环境分析的基本内容。 分析经营的各种营运范畴。 市场营销、研发、生产、财务、人力资源等方面。 分析企业制度与组织结构 企业制度、组织结构、领导方式 分析企业的文化因素 企业精神、士气、人际关系、凝聚力与向心力等。,二、环境分析法- 排除企业隐忧，建立竞争优势,1、建立竞争优势的基础： 质量、效率、 创新、顾客 2、建立竞争优势的策

8、略： 成本领先策略、 差异化策略、 专一化策略。,返回,1、导致企业失败的劣势分析（五大主要隐患与劣势） 环境不明，战略不清； 技术落后，无优势产品与品牌； 营销乏力，不能有效占领市场； 体制僵化、管理观念、方式落后； 企业惯性严重、缺乏创新与活力。 2、企业劣势的消除： 危机意识；正视劣势； 改革、重组、调整、加强消除隐忧； 建立完善结构与机制。,二、环境分析法- 企业劣势分析、消除劣势,知 识 测 试,1.计划职能的基本程序 2.分析与解决管理问题的基本程序； 3.信息搜集的基本方法； 4.对管理问题进行科学分析常用的方法。 5.企业经营环境分析的系统模型swot分析法；宏观环境分析-pe

9、st；产业环境的分析模型五力分析法； 6.建立竞争优势的基础； 7导致企业失败的隐患与劣势主要有； 8.企业劣势如何消除；,单元二 创新与运筹能力,知识研修 学生讲坛 知识测试,为广告提供创意 某企业研制出一种全新概念的生物成分的高档护肤品。由于投入巨额的研究费用与昂贵的原料，商品售价很高，又一时不为消费者所认识。 如果产品销路不畅，将导致巨额亏损，企业面临巨大的市场开拓压力。 如果广告投入过大，效果又不明显，将会使企业的财务陷入危机。 经研究一致认为，最为关键的一个环节就是如何打出极富创意的广告。 学生分析与决策 你将运用怎样的思维形式与方法形成创意？ 请提出你的广告创意。,管理情景,知识研

10、修,一、创造性思维与创意 二、管理方案的科学运筹,一、创造性思维与创意,创意的含义 创意是创造性思维的成果，是创新在计划职能中的体现，是决定计划价值的核心要素。 创造力的来源 创造性思维的形式 管理中的创造技法,创造力的来源,1、创新精神 2、知识、经验与技能 3、创造思维与创造方法 4、勤奋工作 5、环境 6、激励,创造性思维的形式,1、发散型思维 立体、想象、联想、联结、逆向。 2、收束型思维 集中、收缩 3、灵感思维 广博信息、深入思考、适时松弛,管理中的创造技法,寻异 综合 分解 折中 换元 重组：二旧换一新 移植 逆寻,创意及其形成过程,创意的形成过程 创意的准备。 创意的酝酿。 创

11、意的确定。 创意的闪现。 创意的完善。,二、管理方案的科学运筹,科学安排计划要素 合理配置资源 巧妙运筹时空与活动 弹性与应变,科学安排计划要素,目标与环境的互动 对策与措施的创新性与可行性 标准、时限、责任者与奖惩,合理配置资源,按目标、任务分配资源 正确处理重点与一般的关系 资源使用的有效性与经济性,巧妙运筹时空与活动,活动运筹 程序运筹 空间运筹,弹性与应变,弹性。为有效应付各种变化，要在运筹过程中预先保留相应的余地与运作空间，使活动方案具有较大的弹性，增强计划的灵活、适应程度 预案。对管理方案实施中遭遇意外或突发事故，要事先做好充分准备，并拟订突发事故或意外出现时的基本对策或防范、处理

12、措施。有时要准备几套备用方案。,联系身边的事，畅谈创新技法与创意； 设定一项工作或难题，对其进行运筹。 注：由学生对上面所学知识进行复述、总结与拓展。鼓励学生课外自查资料。建议在该知识讲授结束时布置，在下一次课开始时进行。,学生讲坛,创造力的来源； 2.创造性思维的形式； 3.管理中的创造技法； 4.创意及其形成过程； 5.管理方案的科学运筹。,知 识 测 试,东山再起的抉择,巨人集团在20世纪90年代靠电脑起家，迅速崛起，并大力向房地产和保健品进军。由于战线过长，资金周转困难，不能及时偿还贷款，导致破产。经过大起大落，其掌门人史玉柱总结了战线过长的教训，在重整旗鼓，东山再起时，拟采取重点经营

13、战略。 可是主攻方向选在哪里？ 有的主张从老本行电脑做起，但有的人反对，认为电脑行业属于更新极快的高不确定产业，离开这么多年，已经陌生，经营电脑风险太大。 还有人建议从脑黄金做起，因为为了搞脑黄金已投入了一个亿，而且保健品处于低不确定性的环境之中。但也有人反对：企业破产时就栽在脑黄金上，再搞脑黄金岂不是“重蹈故辙”吗？史玉柱面临两难抉择 学生分析与决策 你认为影响巨人集团决策有哪些因素？该按照怎样的程序进行他们的决策？ （2）请做出你的选择，并说明理由。谈谈你对决策的理解。,管理情景,知识研修,一、决策分类与程序 二、定性决策方法 三、定量决策方法,一、决策的含义与重要性,决策的涵义 决策是指

14、管理者为实现组织目标，在调研分析的基础上，运用科学理论和方法设计与选择优化方案，用以实施的管理行为。 决策的重要性 1、决策是计划的核心 2、决策事关工作目标能否实现，和组织的生存与发展。,决策的类型,按决策的作用范围分为： (1)战略决策 (2)战术决策， (3)业务决策 按决策的时间分为： (1)中长期决策 (2)短期决策 按照制定决策的层次分为： (1)高层决策(2)中层决策 (3)基层决策 按决策的重复程度分为： (1)程序化决策(2)非程序化决策 按决策问题具备的条件和决策结果的确定性程度分为： (1)确定型决策，(2)风险型决策(3)不确定型决策 按决策的时态，可分为： (1)静态

15、决策(2)动态决策,决策的程序,一 调 查 与分析,二 设 计 备 选 方 案,三 选 择 方 案,四 审 查 与 反 馈,决策的三大准则,1、直觉决策 五种直觉决策：过去的经验、感觉或情绪、机能知识和训练、潜意识、道德观与文化。 2、理性决策 深入分析、科学程序与方法、最佳化标准。 完全理性假设-最佳化结果 3、有限理性决策 信息受限、管理者自身能力与知识限制、决策的有限理性 有限理性-令人满意的决策决策。,你认为直觉决策有何优缺点？,思考与质疑,决策的“硬”方法与“软”方法,1、决策“硬”方法。-定量方法 是指运用数学模型及计算机手段，在对决策问题进行定量化分析基础上进行决策的方法。也称定

16、量决策方法。 2、决策“软”方法。-定性方法 决策“软”方法也就是定性决策方法。它是指在决策过程中充分发挥专家集体的智慧、能力和经验，在系统调查研究分析的基础上，根据掌握的情况与资料，进行决策的方法。,定性决策方法,基本的定性决策方法有五种： 1、头脑风暴法 2、认知冲突法 3、征询法 4、方案前提分析法 5、电子头脑风暴法,1、头脑风暴法,头脑风暴法，又称畅谈会法。它是一种邀请专家、内行，针对组织内某一个问题或某一个议题，让大家开动脑筋，畅所欲言地发表个人意见，充分发挥个人和集体的创造性，经过互相启发，产生连锁反应，集思广益，而后进行决策的方法。 1、一般邀请五至十二人， 2、时间在一个小时左右。 3、主持者介绍背景，提出总议题；然后，与会者畅所欲言，形成思想和热情的风暴；最后，形成创意、决策意向，或方案。,头脑风暴法主要规则,放开思路，自由鸣放