第二章 会展企业战略管理

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1、第二章 会展企业战略管理,Strategic Management,世界上的每个人，每个公司，每个政府和每个社会都面临一个简单的抉择，要么重思未来，要么被迫重思未来。 重思未来是个永无止境的过程。明天永远是一个活动着的靶子。这意味着，当我们完成了对未来的重思之后，还需要从头再来。 罗文 吉布森,战略是思考未来的工具,战略管理是最高层次的管理理论,企业为什么要进行战略管理（SM）?,当今环境：竞争白热化、需求个性化、经济全球化、科技高级化、 环境的变化，改变着创造价值的方式并对组织提出新的要求，使企业不可能简单地沿循旧路获取成功。 因此，为了更好地适应日新月异的环境变化，获得长远发展，企业须要搞

2、战略管理。建立和保持持久竞争优势是战略管理的核心目的。,中国已经进入战略管理时代,资料来源：管理世界2005.12；周长辉,第一节 战略管理概述,一、企业战略的概念 企业战略是企业以未来为主导，为求得生存发展而做出的有关全局的计划和谋略。,二、战略管理 企业根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的管理过程。,第一节 战略管理概述,三、战略管理的特征 全局性 长期性和相对稳定性 不能用时间长度来区分长期计划和战略！ 缺乏战略眼光的后果是什么？ 围湖造田，毁林开荒 战略不能朝令夕改，应有

3、一定的稳定性！ 适应性 企业在设立战略时应建立资源缓冲地带 企业的资源配置、战略目标的设定应该有一定的弹性和张力,第一节 战略管理概述,四、战略管理的过程与内容,第一节 战略管理概述,第二节 会展企业战略环境分析,一、外部环境知彼 宏观社会环境因素 行业环境因素 竞争环境因素,企业外部环境的组成,宏观环境,法律和规则,社会价值和生活模式,人口因素,技术环境,经济环境,企业,供应商,替代品,消费者,潜在 竞争者,竞争 企业, 直接的行业和竞争环境,1、会展企业宏观环境分析（PEST分析）,第二节 会展企业战略环境分析,2、会展企业行业环境因素分析（波特的“五力竞争模型”）,第二节 会展企业战略环

4、境分析,3、竞争环境因素,战略管理,第二节 会展企业战略环境分析,调查数据,对于环境的影响因素，国外曾有调查表明，被企业认为最重要的6个战略要素依次为： 政府行政干预与控制 通货膨胀 能源供应 国内经济气候 源自外国企业的竞争 国际政治/经济形势的稳定性 （资料来源：Thomas L. Wheelen;J. David hunger,Strategic Management and Business Policy,Addison-Wesley。Publishing Company,Inc.,1983:78.）,第二节 会展企业战略环境分析,二、内部环境知己 1、资源 有形资源、无形资源 2、能

5、力 财务能力、策划能力、组织管理能力、营销能力 3、核心竞争力 盈利模式、核心技术、管理,资源的类型与内容,核心能力,核心能力成为战略能力的标准：,有价值的,模仿成本高,不可替代的,稀缺的,核心能力或者使企业开拓机会为客户创造价值或者中和外部环境的威胁。,核心能力只能由极少数现在或潜在的竞争对手能够具备。,由于特殊的历史条件， 各种因素或社会实践的复杂性，核心能力不能够轻易地被其他企业模仿或重复建立。,企业具有在战略上无以匹敌的能力。如企业独特的知识、基于信任的关系。,三、SWOT企业环境分析法 S (Strength)代表企业的长处或优势 W (Weaknesses)代表企业的弱点或劣势 O

6、 (Opportunities)代表外部环境中存在的机会 T (Threats)为外部环境所构成的威胁,第二节 会展企业战略环境分析,战略选择矩阵,企业内部调整资源分析,通过收购或合并从外部增强资源、能力,企业劣势,企业优势,转变或紧缩分离或清理,市场渗透市场开发产品开发技术创新,横向一体化同心多元化合资经营,纵向一体化战略联盟,一、成本领先战略（Cost Leadership Strategy） 1、概念：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。 2、理论基石：规模效益。 3、获利思路： 利用成本优势制定比竞争对手更

7、低的价格，大量吸引对价格敏感的顾客，进而提高总利润； 不削价，满足于现有市场份额，利用成本优势提高单位利润率，进而提高总利润。,第三节 会展企业战略选择,二、成本领先战略（Cost Leadership Strategy） 4、适用条件 会展企业之间存在激烈的价格竞争 行业的产品基本上是标准化的产品 实现差异化的途径很少 消费者的转换成本很低,第三节 会展企业战略选择,成本领先战略不等于低水平价格竞争 5、成本领先战略的优势 有效抵御竞争对手的竞争 使企业更有力量对抗强有力的买方及供应商 提高行业的进入障碍 获得低成本领先地位会形成经营良性循环,第三节 会展企业战略选择,成本领先的循环,低成本

8、,良性循环,高利润,高市场占有率,更新快,高成本,恶性循环,低利润,低市场占有率,更新慢,6、成本领先战略的风险 需求变化风险 竞争对手提供更低成本服务 竞争对手的模仿，学会如何降低成本 过分关注效率会导致成本领先者忽视顾客的喜好,第三节 会展企业战略选择,7、会展企业如何获得成本领先地位 成本构成：行成本+场地成本+人员成本 利用规模经济效益 充分利用生产能力 降低输入成本 通过战略设计获得低成本地位 通过价格策略扩大规模，从而获得低成本地位 ？,第三节 会展企业战略选择,二、差异化战略（Differentiation） 1、概念：为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而

9、采取的一种战略。 2、适用条件 企业策划、管理人员具有较强的市场洞察力； 策划部分和其他部门有很好的协调性； 企业较强的市场宣传及营销能力； 企业具有较高的市场声誉。 差异化不讲究时机，比成本领先应用更广泛,第三节 会展企业战略选择,3、差异化战略的优势： 促使顾客产生品牌忠实 给企业带来溢价和高利润 削弱顾客讨价还价的能力 有效对付替代品 4、差异化战略的风险 顾客购买水平低 设计、研发和宣传等方面投入强度大 竞争对手的模仿,第三节 会展企业战略选择,5、差异化内容 服务质量：参展商、观众的出席；活动执行情况 服务项目的扩展：个性化、更好的完整服务 方案：展会内容、展厅布置、媒体效应 产品创

10、新：创立新的展会主题 场地质量：交通可达性、便捷、建筑设计功能 合作：垂直合作（水平合作的障碍?） 差异化战略？差异化服务（个性化服务）,第三节 会展企业战略选择,三、目标集中战略（Focus strategy） 1、概念：是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。,第三节 会展企业战略选择,2、适用条件 整个行业有很多小市场和细分市场； 定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业化或特殊需求； 一家公司没有足够的资源和能力进入整个市场中更多的细分市场； 没有其他的竞争厂商在相同的目标市场上进行专业化经营。,第三节 会展企业战略选

11、择,3、目标集中战略的优势 容易在特定业务范围形成比较优势； 目标集中，结果易于评价； 有利于持续巩固市场。 4、目标集中战略的风险 被竞争对手以更加集中的方式超过； 降低市场进入壁垒。,第三节 会展企业战略选择,四、国际化战略 1、概念：是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的战略。 核心：一个企业运作的形式和阶段都跨越自身的国家界限。,第三节 会展企业战略选择,三大国际化战略,全球化战略,跨国战略,多国化战略,战略和经营决策下放到每个国家的战略经营单位 (SBU),多国化战略,产品和服务根据当地市场定制,每个国家的业务经营单位相互独立,假定每个国家或区域的市场是不同的

12、,集中在每个市场上竞争,产品在各国市场上完全标准化,全球化战略,经营级战略由母公司在本国集权决策,战略经营单位(SBU)之间是相互依赖的,强调经济规模效应,通常缺乏对当地市场的响应,要求跨边界地共享和协调资源 (这也会造成管理困难),力图同时取得全球化的效率和针对当地市场特点作出响应,跨国战略,这种两者兼顾的效果很难实现，因为企业既需要强有力的中央集权和协调以图达到效率，同时又必须放权增加弹性使产品或服务能够针对当地市场的特点作出响应。,必须追求通过组织学习实现竞争优势,全球化整 合的需要,响应当地市场的需要,低,高,低,高,多国化 战略,跨国 战略,各种公司级战略分别适用于什么情况？,全球化

13、 战略,2、动机 经济全球化趋势、竞争加剧（2/3前150博览会在德国）博览业饱和 双边、多边贸易关系紧密，境外投资日益增多 德国新经济危机 在新兴市场树立自身的品牌地位 提升在国内同行业间的竞争力 为国内参展商开发新市场 将海外参展商吸引到本土市场 出国会见决策者 满足国内、国际客户的要求 降低参展商成本（区位优势） 将“鸡蛋放多个篮子里”,第三节 会展企业战略选择,3、障碍（风险） 汇率和地缘政治的风险； 要求折扣：一个公司在几个同类活动中参展，也许会要求特别折扣。参展商25%参展总费用真正流入组织者手中； 可能会削弱本国业务； 语言、文化差异； 全球化管理难度增加； 目标市场竞争； ,第

14、三节 会展企业战略选择,4、方式 由近及远,第三节 会展企业战略选择,由易及难,第一个国际化战略：在国内举行的展会中，增加国外观众与参展商的相对或绝对数量； 第二个国际化战略：将展会活动拷贝到不同国家的不同环境中去，主要通过合并、并购或者购买股份的方式； 第三个国际化战略：在国外建立会展中心。杜塞尔多夫博览有限公司在上海浦东国际展览中心投资建设场馆。,第三节 会展企业战略选择,5、条件 目标国现有和潜在的市场容量； 目标国际或地区的市场竞争结构（分散、寡头、垄断）； 目标市场营销基础结构质量与可利用状况； 目标市场良好的经济发展水平与状态； 与当地优势产业匹配，能够帮助当地相关企业拓展国内外市

15、场 ； 国际市场认可品牌项目，可持续性好，具有“发电站”的功效； 管理人才 总结：综合考虑目标国情况；本国情况；本企业情况,第三节 会展企业战略选择,6、企业国际化战略注意事项： 企业的经营领域 评估企业经营领域的优势 确定国际化战略进程 期望目标 做好周密的可行性研究，深入了解拟投资国的投资环境和人文环境，不可草率投资； 选择好投资项目和投资伙伴； 尽量走“本地化”道路，使用当地的人才和技术； 并非所有企业都适合“走出去”； 充分考虑政治环境和法律法规的允许,第三节 会展企业战略选择,专题：外资进入中国展览业市场的模式分析,一、设立代表处或办事处 在中国设立代表处或办事处，目的为了全面深入地

16、了解中国的投资环境，开拓新市场，开展前期业务，为企业大规模进军中国市场铺平道路。 例：1994年，法国国际专业展促进会委托法国欧西马特公司在中国设立代表处，向中国有关机构及广大企业界推荐法国的国际性专业展，为中国企业去法国参展提供信息和服务。 英国蒙哥马利展览集团、美国克劳斯公司、德国汉诺威国际展览公司也在北京和上海等地设立了代表处或办事处。,主攻： 1、帮助中国企业提高其参加外资展览的质量、形象和档次； 2、帮助中国买家通过外资举办的展会完成全球采购； 3、在中国办展，帮助不能参加一些外资展览会的中国公司参展。,二、投资展览场馆建设 直接投资参与展览场馆的建设，扩大其展览市场，确保市场份额。 2004年香港远达投资有限公司在江苏太仓设立外商独资企业“远达国际会展中心（太仓）有限公司公司”，建设远达国际会展中心，属于CEPA协议签订实施以来，中国批准的首家外商独资展览中心，打破了中国展览场