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1、,民营企业转型创新跨越 与可持续发展,九同企管高端课程,专家老师曾水良,人物概况： 曾水良先生-中国民营家族企业治理、组织变革管理名家； 清华长三角研究院民企管理研究中心副主任； 九同企业管理有限公司创始人； 清华、北大、浙大等国内多家著名大学特聘企业管理专家培训讲师； 十余年的外企经历，受过欧美管理学院及跨国企业历练； 二十余年中国民营家族企业传承与可持续发展研究、治理及企业转型升级、组织变革管理的资历； 并有十余年的教学授课经验； 国内民营家族企业组织治理、转型变革管理领域的导航者。 人物名片： ,学： 完善理论知识； 根塑心境眼界。,习： 修练实践技能； 锤炼意志品质。,目的,禅释学、习
2、,宗旨：,一、殇折之惑 二、内忧外患 三、转型维新 四、转型之道 五、治理方略 六、管理之道,课 程 大 纲,一、殇折之惑,6,民营企业对中国GDP的贡献率50%以上 中国民营企业的就业人数每年以41%的速度增长 劳动就业率80%以上 中国民营企业中95%均为中小企业 1980年以来，民营企业产值以每年71%的速度增长,一、民营企业对社会贡献,从世界范围看，80%以上均为民营企业,美国85% 意大利95% 英国70% 东南亚70%,8,权威资料显示： 70%的民营企业在第一代创业者手中就会破产 30%的民营企业能够生存到第二代 只有10%的民营企业能够生存到第三代 而40%的民营企业在创业阶段
3、就破产倒闭 日本企业的平均寿命为30年，为中国民企的10倍 美国企业为40年，为中国民企的13倍 企业的平均寿命为24年。,二、短寿的中国民营企业,中国民营企业“昙花现象”,2005年有国内著名大学经济研究权威人士预测，目前60%的中国民营企业在5年内将会破产，85%的企业将在十年内倒闭。 破产！破产！破产！ 倒闭！倒闭！倒闭！ 民营企业破产倒闭是这个时代经济生活中最常听到的音符，它给中国人心中的“实业兴国”梦想狠狠地刺上一刀。 一方面民企不断倒闭破产，另一方面外企在中国市场上扩张势头更甚，世界500强企业的绝大部分已经登陆中国。 我们看到，中国加入WTO之后，国外企业和产品蜂拥而入，正以强大
4、的资本和竞争能力挤压中国的民族经济，中国本土产品和品牌正在被外资企业排挤出局。,10,中国民营企业的发展规律可用一句话来形容：,中国企业创业发展史的八大反思,一、“一夜暴富” 二、“家天下” 三、“成王败寇” 四、“创新思维、首创精神” 五、“和谐发展、双赢思想 ” 六、“农耕文化” 七、“价值观、信仰” 八、中西“二元化”,企业失败的原因分析,战略决策失误;对行业发展方向判断失误,金融衍生品等虚拟经济盲目发展,过于依赖OEM模式,自中国中小企业创业发展30年来,过度扩张和盲目多元化,道德、社会责任的缺乏和监管缺失,基础管理缺乏、薄弱等等,三、中国民营企业特色和弊病,凝聚力强,决策快,管理成本
5、低,反应迅速,责任风险低,门槛低,1.中国民营企业特色,组织结构,战略目标,先天素养,企业文化,资本经营,2.民营企业治理的十大结症,二、内忧外患,16,16,外 患： 1.我国经济宏观调控迫在眉睫； 2.期间国际金融海啸来袭； 3.经济的急速下滑，市场 激烈震荡，生产经营困难，减产、停产、保生产； 4.人力与材料成本急速上涨，通涨与通缩并行； 5、人口红利消失； 6.银根紧缩、人民币升值，货币战与贸易壁垒接踵而至； 7.金融危机蔓延且至今尚未见底，经济发展的外部环境恶化，外部危机的延伸，更加严重影响了我国经济的发展。,内 忧： 1.企业发展先天不足,基础差，底子薄; 2.市场为导向，忽视基础
6、管理; 3.企业缺乏核心战略与发展规划缺 4.企业产业集中度不高及及政府政策短板; 5.企业技术力量薄弱，产品科技含量低、产品链短、附加值低， 6.缺乏成本管控手段，内耗大； 7.缺乏创新可持续发展观, 安于现状; 8.缺乏人力资源管理，人才匮乏，管理断层; 9.大都企业处于经验型管理阶段，依靠人治化管理，缺乏科学型规范化管理;,领导 者 困惑,困局,搅局,乱局,迷局,不确定、不稳定大时代背景,18,中国企业面临着30年来最严峻的考验 怎么办！？ 变革,“改变企业是找死， 不改变企业是等死”。,“善战者不畏战”!,企业变革转型之迫,变革先变人，思路决定出路！,大转型 = 大变革,转型升级的信心
7、与信念 转型升级的激情与冲创精神 转型升级的理性与豪情 转型升级的发明与试错 克服浮躁，科学型转轨,空谈误国， 实干兴邦； 实业兴国,企业转型发展的三个阶段,经验型 管理阶段,科学型 管理阶段,现代型 管理阶段,克服浮躁，科学型转轨,当今，很多企业管理专家教授和民企老板纷纷嚷着要引入西方现代企业管理理论对民营企业进行改造，殊不知，他们正在犯一个严重的错误。,老船长的高明和英明,三、转型维新,礼记大学： 苟日新， 日日新， 又日新， 作新民！,物理恒变，新民至善,转型升级 国家与企业生存与可持续 发展的唯一的路,观点：,周虽旧邦，其命维新,转型是企业健康成长的根本保证！,使我痛苦者，必使我强大，
8、使我再生！,如果鹰不拔掉羽毛、指甲和喙， 只能活40年，为了再活30年， 它必须完成蜕变!,社会转型、经济转型、企业转型 之核心 变革先变人， 思路决定出路！,观点：,善战者，求之于势， 不责于人，故能 择人而任势！,“望梅止渴”的思考,中国企业的五大机遇,金融危机后给我们带来更多的 是发展和转型机遇!,中国 企业,四、转型之道,宋江之境界-心境与眼界,企业家的修为与境界,新的文化哲学,企 业 家 的 精 神,价值观念、信仰,心 境 与 眼 界,企业的发展，离不开企业家的战略眼光与经营哲学，而战略眼光与经营哲学的层次，则取决于企业家的修为与境界,变革哲学“无形决定有形”,经营思路反思,办企业的
9、目的、 企业愿景、使命、理念、态度、企业精神 . . 企业做精、做强、做大!-如何做久?,应对危机、和协发展,风险和机遇的关系,技术和管理的关系,当前和长远的关系,内功与外援的关系,共赢与多赢的关系,金融危机市场竞争格局重大变化, 企业要审势度势，顺势取势及时调整发展战略 !,转型升级的八大方略,从“多元化经营”向“归核化经营”转型,从“跳跃式战略”向“可持续发展战略”转型,从“朝阳产业”向“战略产业” 整合调整发展转型,从“弱、小、散”向“提高产业集中度战略”转型,核心思路,从“低成本战略”向“差异化战略”转型,从“经济区域不均” 向“梯度转移战略即产业转移”转型,从“OEM向ODM转型，O
10、EM向OBM转型升级”,从“人治化转型向规范化 ， 规范化向精细化”管理升级,管理升级八大路径,管理精细化,产品研发、技术升级创新化机制,管控模式扁平化,塑立自主品牌,渠道、终端深耕细作化,优化完善资金链、强化现金流量与流向管控,供应链一体化,盈利性和可持续性的新兴工业化道路,实现管理信息化,五、治理方略,兵者，国之大事， 死生之地，存亡之道， 不可不察也。 故经之以五事，校之以计， 而索其情： 一曰道， 二曰天， 三曰地， 四曰将， 五曰法。,管事 建体系、制度、流程、标准、工具以管事,理人 搭平台 、铸文化，以思想、价值观、精神理人,核心内容,领导有方： 为人处事讲的是规规矩矩，依规矩处事
11、、按规矩办事就是最有效的方式与方法；规矩定的给力，领导者处事、办事就得力。,行业,运作,系统,管事：经营治理须三懂二会,搭台,唱戏,行业特征：行业特征一定程度上决定战略选择和营销模式。 行业规模：行业规模大小、集中和分散程度。 市场程度：完全竞争、垄断竞争、寡头和垄断、面对的挑战和潜在竞争者。 行业利润率、成长性：行业平均利润率和成长率是多少？吸引力有多大？成长原因是什么？ 行业进入和退出障碍：进入或退出该行业的资金障碍、技术障碍、市场障碍（门坎）等。 行业寿命周期 ：行业核心竞争力、行业关联度、行业替代程度技术来源与传递、行业的区域性转移等,一、懂行业-行业的六大构成要素,43,愿景,公司总
12、体战略,职能战略,内容,目的,对公司的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识。即：我应成为谁？现在是谁？,并将公司的战略愿景转化为具体的、挑战性的、可度量的、合理的战略目标，明确哪些业务要保留，哪些业务要剥离，应进入哪些行业。,为保证竞争战略的实现，建立有竞争力与战略相适应的组织体系，及相应的职能战略，从而保证业务战略、公司总体战略的落实。,一,二,三,竞争战略,将公司总体目标分解到每一项具体业务，明确保留业务如何发展，剥离业务如何退出，新行业如何进入。,四,战略的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的四个阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。,二、懂运作-
13、战略规化、制定、执行,1. 战 略 的 总 体 思 路,44,管理知识,业务知识,战略性 知识,2、企业经营管理知识范畴,6,3、经营管理目标规划思路,4、经营治理规划要点（逻辑关系图）,2、竞争力分析,3、主要策略,1、客户需求分析,4、推进计划,5、组织保障及资源需求 组织结构及人员编制 组织建设 业务核心流程 落实矩阵管理 资源需求,6、财务预算 销售收入 毛利 贡献利润 研发投入 技服成本,宗旨,职责,目标,总体竞争态势分析 区域竞争趋势分析 竞争对手分析 外部环境分析 内部竞争力分析,市场规模 区域需求 目标客户需求 技术发展趋势 价值定位,SWOT分析图,面对挑战的对策,财务 市场
14、 客户满意度 关键能力,47,步骤一,步骤二,步骤三,步骤四,内部能力分析,外部环境分析,战略目标制定,战略目标分解,项目启动,经营现状分析,价值链分析,现有资源评估,行业趋势分析,行业结构分析,竞争对手分析,成功要素分析,企业战略定位,企业战略目标,生产体系战略,人力资源战略,战略分为外部环境分析、内部能力分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤,供应链战略,内部资源整合,财务战略等,5、战略制定四大步骤,竞争力评估框架:三角模型,内部资源能力调查（含可从公司或外部获得的其他资源）； 企业价值链与竞争优势分析； 企业资源能力评估； 企业核心能力打造和提升研讨。,内部资源和能力是企业实现战略意
15、图的必要保障，同时资源能力也会在一定程度上影响着企业对于发展道路的选择,6,6、战略目标评估的三角模型,7、战略竞争力所需组织能力,组织 能力,制度/政策（人性假设） 作业指导书/行为准则 权责/流程 员工治理模式,思维模式 社会角色/自我形象 个人特质/性格特征 动力/动机/价值观,企业使命/愿景 价值崇尚 交往模式 组织语言,组织管理模式（容不容许？）,员工意愿(愿不愿意?),组织文化与气候（崇尚什么？）,员工能力（会不会？）,知识 技能 经验,50,战略 目标,财务模型,供应链管理体系,市场营销管理体系,人力资源体系,信息技术体系,生技 体系,支持体系,主要运作体系,管理体系,为实现公司战略、竞争战略，必须建立有竞争力与战略相适应的组织体系，及相应的职能战略，主要涵盖供应链管理、开发体系、营销管理体系、人力资源管理体系、从而保证公司总体战略、竞争战略的落实。,战略规划,投融资规划,质保体系,8、达成战略目标的组织体系,股东会,监事会,董事会,1、公司结构体制,三、懂系统-企业公司化治理,管理人治化,管理规范化,管理团队职业化,操作员工专业化,管理精细化,企业现代化,2、组织管理模式治理,组织分工 与组织规章,管理工具单证报表,作业标准 作业规程,业务流程,规范化管理 四要素,
