中高层领导力和管理实战演讲版(金)概要

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1、领导力 和管理实战技能,Brian wang,硬技巧 ( Hard Skill ) 很重要， 但软技巧( Soft Skill ) 更重要！,Jack Welch 如是说.,据大量统计, 各行各业的成功者80以上来自于软技巧，仅不到20左右的成功者来自于硬技巧,课程内容和框架,管理者职责和有效领导力的提升 高层次的管理沟通 授权，激励和批评下属以及辅导等 卓越的领导力在执行力中的体现 时间和效率管理,第一部分,管理者职责和领导力提升,企业成长的空间在哪里？,什么是“经理封顶”定理? 一个企业只能在其经营者的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。 通俗的表述是：一个

2、企业再好好不过它的经理，一如金字塔再高高不过它的塔尖。这就是说，企业家或经理的思维，知识和能力构成企业发展的极限,好主管？坏主管？ Good Manager?,好主管具有怎样的工作习惯和素质？,既然你已经做了经理，就不妨做个称职的经理。,蹩脚的主管的表现 是什么样？,管理者要做什么？ Whats to be done,确认目标 进行组织 动员和沟通 建立绩效标准和进行考核 培养下属,三项基本技能：分工，交流和激励,低效能领导者,将帅无能累死三军!,高效型领导者,无能型领导者,无为型领导者,有效,省力,中层主管的典型角色误区,“山大王” 依旧是“乘客” 上级的代言人 民意代表 狱卒 单纯的技术专

3、家,作为经理的六项职责 Six Tasks of A Manager,制定计划 发起活动 通报情况 控制局面 提供支持 评估结果,讨论题： 什么叫“经理”？什么叫“领导者”,卓越的领导力实践 Practice of Exemplary Leadership,挑战过程和现有模式; 创新、承担风险，获取经验“创造一个危机” 分享和激励愿景； 预测未来，赢得别人支持； 为他人提供机会； 形成合作气氛，使别人强大； 树立楷模； 榜样，计划可能成功的每一个小步骤； 鼓舞人心； 承认奉献，庆祝每一个进步和成绩；,领导力本质是一种影响力,主管职务的八种类型 Eight Manager Roles,（1）联系

4、人： 用于组织之外，信息沟通。 （2）政治经理： 对外调和政治势力，施加影响。 （3）企业家： 组织内变革，同时是谈判者，以便实行他所组 织的改革。 （4）内当家： 维持组织内部平稳运行，计划、控制和分配资源。 （5）实时经理： 故障解决者，限时。 （6）专家经理： 同时应该是某一领域的专家。 (7) 协调员： 团队的建设者和领导者，培训师（领导者角色）。 (8) 新经理： 分阶段的角色。,关于非职务权力的讨论,小组讨论： 你如何理解 “传统的经理恰当的完成任务，而有领导才干的经理界定和领导恰当的任务”？,领导力的五个层次,第一层次就是职位和权利。大家跟随你是因为他们必须这样做，这也是最低的层

5、次。 第二层次是资源和个人关系。你开始和一群人有关系，大家跟随你是他们自愿的选择。 第三层次是成绩和贡献。大家跟随你是因为你为组织或公司做出的成绩，你开始在单位和组织里面建立起威信。,但是，第四个和第五个层次 是什么？ 管理10个人和管理1000个人有什么区别？,可是， 管理者最重要的能力是什么? 为什么？,第二部分,高层次的管理沟通,三段论,沟通首先是一种态度，有沟通就有可能 其次才是技巧问题， 但最重要的是沟通一定是为了达成共识和 更有效的解决问题。,企业中的2个70%说明了什么？,对内: 及时向上级汇报，或向同事或下级通报工作，让你的同事理解你。使他们了解工作现状，高效地处理日常事务，消

6、除分歧 。团队合作。,沟通的作用 Role of Communication,沟通的实质是“送” (Sending) 和 “收”（Receiving),对外：保持与客户之间的沟通，有效地影响你的客户，倾听客户的声音、满足客户的需求、了解竞争对手的信息，及时发现及反馈产品和服务中的问题。,德鲁克四个“简单”的问题,一个人必须知道说什么， 一个人必须知道什么时候说， 一个人必须知道对谁说， 一个人必须知道怎样说。,管理者该做的是：界定正确的结果,有关沟通的几个常识 Common Sense,沟通的主要责任者是发送者,沟通是一种期望 沟通者所送出的信息和接收者所收到的往往非常不一致 地位、背景和价值

7、观相近的人容易沟通 要站在对方的立场上考虑问题 最难沟通的人是对你不信任的人 营造一个良好的沟通气氛至关重要 好的沟通不是刻意讨好对方或丧失原则，而是为了达成协议或解决问题,沟通的黄金法则：以别人喜欢被对待的方式来对待他,高效沟通的7个C,Completeness Conciseness Consideration Concreteness Clarity Courtesy Correctness,完整 简明 体贴，设身处地 具体可觉，言之有物 清晰 礼貌 正确,沟通的本质 Essence,了解对方真意 充分表达自我,沟通效果不仅取决于我们如何说，还取决于我们的话是否被人理解。 Andrew

8、Grove, 英特尔公司总裁,沟通中的10种障碍 Obstacles 包括公司（组织）内部人员之间以及内部与外部的沟通,注意力分散，心不在焉 带有成见/偏见 轻率表态随意许愿 地位差别 任人唯亲,沟通是人与人交换信息的过程，是组织存在的前提之一,自然障碍地理位置、地位以及通讯手段 患得患失报喜不报忧 语言障碍 信息失真层次过多 要求不明,避免管理沟通中的11种致命失误 Error-proofing,说话前后矛盾，逻辑和思路混乱。 在交谈中或会议中，对重要问题和关键词句没有进一步确认。 人为假设过多。 交流时不观察对方的表情和反应，误认为别人已同意或全盘接受。 过多的命令，地位感太强，缺乏平等意

9、识。 道听途说，想当然。不敢或不愿进行直接的交流与澄清。 不做“家庭作业”, 疏于整理自己的思路。 别人讲话时心不在焉，走神。 不愿与别人分享信息。 忽略沟通前提。 过分或不恰当的询问。,让你的员工成为有效沟通者的办法,详细具体告诉你要的信息； 让下属知道在哪里和如何得到信息来源； 难得事情简单说，简单的事情重复说； 要和对方确认是否真的听懂了； 但是听懂了和_?_是 两回事 ； 及时感谢下属的良好表现； ,有选择的听,专注的听,设身处地的听,听而不闻,假装聆听,聆听的五个层次,沟通要素总结 Summary,我们所做的每一件事情都是在沟通 一个经理人的大部分权力来源于信息和沟通 真正的沟通是信

10、息的被接收和完整的相互理解 即使别人不同意你的意见，良好的沟通也会使对方 重视你的想法 5.我们传递信息的方式往往决定了我们沟通的结果 6.沟通是双向的，我们既要收集信息又要给予信息 7.沟通不但 要说 ，但是更重要的是多听,沟通后的落实 Steps,1，首先要反复确认对方的接收程度， 2，明智理解对方的“潜台词”和难言之隐， 3，清楚对方不理解或没有执行的后果， 4, 注重操作细节， 5，帮助对方建立详细的方案和进度表， 6，定期督促和核实， 7，最重要的是建立完整的体系,第三部分,实战管理模块： 授权，批评与激励，辅导员工， 局面掌控诸方面的讨论,马斯洛需要层次论 Maslows Theo

11、ry,生理需要,安全需要,社会需要,自尊,自我实现,（薪酬，福利）,（工作安全性，保险，离职率，工作条件）,（和谐的企业文化，稳定的团队，人际关系）,（认可的业绩，尊重个人，责任感， 重要工作，信息）,（参与决策，晋升，挑战性的工作）,激励因素常常比保健因素更重要,为什么要授权,更快的完成目标,有更多的时间安排其他工作,增强信心，提高士气,双方的自我提高和发展,团队精神,讨论题：为什么有些人不愿意授权？,授权工作清单 List-Empower,必须授权的工作: ,可以授权的工作: ,不能授权的工作: ,天下第一要务-找替手(曾国藩),授权的九大要点 9 Tips-Empower,主管人员的心态

12、的自我调整 明白授权的必要性 创造授权气氛 自上而下协调一致的授权 训导被授权者，并让被授权者明白该达成的结果 了解下属的能力 事先建立绩效评估的标准 给予下属充分的决策权 适时的帮助和支援,成功了，功劳归部下；失败了，责任由主管承担 这也是领导人应有的态度,授权的几个误区 Tips-Empower,主管人员叙述的不明确; 对过程和方法重视不够; 没有把目标与授权联系起来; 个人责任心的缺乏; “大撒把”; 把”烫手山药”塞给对方; 没有意识到刚开始时,效率可能会下降,好的授权是授权者思维的的延伸!,实战中碰到的难题讨论：,1, 下属能力太差，怎样才能帮他提高 ？ 2, 怎样提高员工的工作主动

13、性？ 3, 有多少种办法可以赢得老板的信任 ？ 4, 工作压力太大，如何应对和化解？ 5, 怎样有效颁布和推行一套新的规章制度？ 6, 如何管理比你更专业的下属？,看下属是否尽职的六把尺子 Six Rules,相同问题反复出现， 被动,员工总是不能自行处理问题， 长时间业绩不佳， 解决问题时间过长， 心态消极，经常口出怨言， 总被（简单的）例行公事缠住无法脱身,处理和批评下属,可以先表扬，然后再批评 每次只是纠正一个坏习惯 不应诛而不教，明确让对方知道哪儿错了 让对方知道你的宽容和善意 “远交近攻”，公平是最重要 及时， 具体,讨论：如何夸奖你的下属？,激励下属的要诀 Motive Your

14、Staff,吸引别人的三个诀窍:包容,承认和重视,时时沟通，乐于向下属询问意见-“你在乎他的想法”,珍惜别人的每一微小进步和业绩， 同时不断进行正式的和非正式评估,“你不发钱,不知道你傻”,视下属的成就为自己的成就,让下属明白：工作就是老板,主管们应具有的心态 Positive Attitude,不愿意或不会授权的经理就不能叫经理。 但只会授权而不会辅导部下的经理则是无能的经理。 部下若在某些方面强于你，这很正常。 你的业绩取决于你下属的素质和表现。 部下成长了，你也会成长。,辅导前的自我检测表 Checking List, 谁可以帮你完成工作？ 谁可以帮你提高工作效能？ 他们各自能做什么？

15、为了完成任务，他们个人需要了解些什么？ 各项任务需要什么时候完成？ 有关工作质量，需要给予什么样的具体指导？ 你是不是定期检查工作完成得好不好？ 你给予适当的反馈了吗？ 你有多少工作别人做的和你一样好？ 你会把这些工作委派给别人，而着手更有价值的工作吗？,辅导的6个关键步骤 Six Steps,识别帮助部下提高技能或改进 工作的机会,讨论： 在什么情况下，你可以考虑给他人辅导？,辅导的6个关键步骤 Six Steps,（2）确认你有能力辅导，同时部下也愿意接受辅导,讨论：对方为何有时不愿意被辅导？,辅导的6个关键步骤 Six Steps,（3）提出问题并提供信息，以澄清处境 多用数据和事实 用非威胁性的问题 不能只听一面之词 设身处地 善于使用开放式的提问,先要有沟通的意识，才能有沟通的技巧,阻碍理解的六只拦路虎,认为别人没什么重要东西可说； 不愿对大量原始资料进行处理； 对信息似曾相识的感觉； “我太忙了” 交谈是不断受到干扰； 忽略与自己的预先想法不一致的事实,理解他人是主管必备的技能,辅导的6个关键步骤 Six Steps,（4）帮助部下找出可行的对策 鼓励部下独立思考 尽量让下属找出多的解决方案 让对方衡量多个选择的利弊,你不能让制造问题的人有同样的思维去解决同一个问题！,辅导的6个关键步骤 Six Steps,（5）帮助被辅导