第四讲竞争分析

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1、竞争分析,主要内容 行业结构因素对竞争的影响 一般竞争战略 竞争者反应模式,行业结构因素对竞争的影响,行业所呈现出来的竞争特点是由行业结构因素决定的。行业结构因素决定行业内竞争的激烈程度、行业内公司的竞争策略、潜在的竞争对手等。 决定行业竞争特点的行业结构因素： 行业增长 行业集中度 行业成本结构 差异化程度 进入和退出壁垒,一般竞争战略,波特提出的三种基本竞争战略 不同市场地位的竞争者可选择的竞争战略,一般竞争战略,波特的三种竞争战略： 波特在竞争战略中提出了能引导公司在竞争中获胜的三种战略：成本领先战略、差异化战略和集中战略。波特认为公司只能根据自身条件，选择其中一种战略并成功地加以实施，

2、才能在市场竞争中取得优势地位。,一般竞争战略,成本领先 成本领先战略是公司努力发现和挖掘所有的资源优势，特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以低价格取胜的竞争战略。,案例：格兰仕的成本领先战略,格兰仕创建于1978年， 前身是一家乡镇羽绒制品厂。 1992年，进入家电业，开始生产微波炉。 1993年，格兰仕试产微波炉1万台。 1995年，格兰仕以25.1%的市场占有率在中国市场领先。 1999年，格兰仕产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商。 2001年，格兰仕全球产销量升到1200万台占欧洲市场的40%，南美市场的60%，非洲市场的70%，

3、东南亚市场的60%，全球市场占有率突破35%。 。 现在，格兰仕已经成为跨国白色家电集团，是中国家电业最具影响力的龙头企业之一。,格兰仕控制成本措施： 加强管理提高效率 格兰仕逐步制定采购成本考核方案、年度材料价格月份变动表、格兰仕常用物资报价清单等规范性文件。同时通过严格控制劳动成本、精减管理人员、提高劳动效率等措施确保自己成本在规模相同的情况下比同行要低5%左右。 2. 利用规模经济效应降低成本 由于微波炉属于家电产业，其重要的原材料和元器件采购成本都会随生产规模的扩大而迅速下降，加工成本和平均固定成本也会降低。,从生产角度来看，年产1万台10万台之间规模经济最为明显，单台成本可以降低20

4、%以上，从10万台到50万台单台生产成本可以降低15%左右，从50100万台，单台生产成本可以降低10%左右，规模达到100万台之后，规模经济就不太明显了。 从销售角度来看，年产100万台以上规模效益则更显著。 依靠微波炉生产本身所产生的规模经济效应和严格的成本控制措施。格兰仕在1996年8月和1997年10月分别进行了两次大规模的降价活动，每次降价幅度都达40%，一举建立了在微波炉行业中的领导地位。,一般竞争战略,差异化战略 差异化战略指公司向顾客提供的产品和服务与竞争者相比独具特色，这种特色可以吸引顾客并为产品带来溢价，如果溢价超过了为提供特色所增加的成本，拥有这种差异化的企业就能取得竞争

5、优势。,海尔蒸汽转波炉 商品简介： 首创一体化底转波蒸汽技术，能蒸各种事物 一体化底转波蒸汽技术，保证了微波的热效率和使用的安全性，蒸各种食物都变得得心应手。 微波屏蔽技术，使食物更松软 通过微波屏蔽技术，阻断微波对食物直接加热，食物完全被蒸汽蒸热，保证食物的可口美味。 LED大屏幕双显示，烹饪过程和方法一目了然 大屏幕智能菜单显示，实现人机对话，使操作 变得更加简单。 豆式按键操作，一点即得 炉腔底部平坦，光滑易清理，汤汁不洒漏 微波、烧烤（光波）、转波、蒸汽四合一,商品详细信息 KFR-25GW/dA1-GB42，格兰仕 制 冷 量：3500 W 制 热 量：4000 W/600 W 产品

6、功能：冷暖电热 控制方式：遥控+VFD 产品名称：壁挂机 制冷电流：6 A 制热电流：6.6 A/2.7 A 制冷输入功率：1250 W 制热输入功率：1400 W/600 W 室内噪音：33-39 dB(A) 室外噪音：51 dB(A) 除 湿 量：1.6L/H 电源规格：220 v 售价： 1887元,商品信息 KFR-35GW/G(ZXF)，海尔 海尔空调氧吧 除菌光 除菌换气 健康呼吸 健康除菌光：高效除菌保健康 正压换新风氧吧：空气清新自然，增强人体活力 聪明风功能：上下出风不吹人 环绕立体风，健康好轻松 全可拆卸一体化设计，清洗更彻底 梦幻七彩显示屏，精彩生活一目了然 健康负离子，

7、清新空气 售价： 3280元,一般竞争战略,集中战略 集中战略是公司将目标集中在特定的顾客或某一特定地理区域上，即在行业内很小的竞争范围内建立独特的竞争优势。与成本领先战略和差异化战略不同的是，集中战略不追求达到全行业范围内的市场，而是围绕一个特定的目标市场开展经营和服务。,一般竞争战略,市场领导者、挑战者、追随者和补缺者 根据竞争者的实力和市场地位，可以把竞争者们分成四种类型。市场占有率最高的竞争者称为市场领导者，然后依次是市场挑战者，市场追随者和市场补缺者。这些不同市场地位的竞争者所面临的问题和应采取的策略是不同的。,一般竞争战略,市场领导者 市场领导者不仅市场占有率最高，而且在定价、新产

8、品开发、分销和促销等各个方面都会对其它竞争者起到表率的作用。领导者在行业中是众矢之的，竞争者或者向它挑战，或者模仿它的营销策略，避免和它竞争。,一般竞争战略,市场领导者竞争战略目标： 保持行业领先地位 维持行业内良好的竞争秩序,一般竞争战略,领导者保持领导地位的策略： 扩大整体市场 保护自己的市场 扩大自己的市场占有率,一般竞争战略,领导者保护市场时可采用的防御策略： 阵地防御 侧翼防御 以攻为守 反攻防御 收缩防御,柯达与富士,富士公司的策略： 为美国市场提供高质量的彩卷但价格比柯达的彩卷便宜10%。 推出高速彩卷。 在84年洛杉玑奥运会上以700万美元标价打败柯达公司成为奥运会指定胶卷。

9、1984年富士公司在美国市场的市场份额超过8%，公司的目标是达到15%，公司在美国市场的市场分额的增长率也超过它全球业务的增长率。,柯达公司 坚决守住： 降价到富士彩卷的水平。 解禁了一系列彩卷技术革新项目。 在广告和销售促进上的投入同富士公司的比例达到20:1，连续争得88年汉城奥运会、92年巴塞罗那奥运会和96年亚特兰大奥运会的指定产品资格。将公司在美国市场的市场份额稳定在80%。,反攻： 在日本建立日本柯达子公司，并将日本雇员的人数增加到3倍。 购买日本的经销商并建立自己的由日本员工组成的营销队伍。 投资在日本建立一个新的技术中心和购买日本研究设备。 增加在日本的促销活动和公共宣传活动。

10、赞助各种各样的活动，包括电视辩论节目、柔道比赛等。,柯达反攻防御带来的利益： 增加了公司的销售额和利润。15亿美元的日本市场仅次于美国市场。 由于很多照相技术创新都起源于日本，柯达公司可以因此跟上技术发展的步伐。 迫使富士公司集中力量保护自己的本土市场，没有力量在美国市场投入更多的精力。,一般竞争战略,市场挑战者 行业中名列第二、三名或名次更低的公司可以成为挑战者。挑战者的竞争战略归结起来就是进攻。,一般竞争战略,挑战者主要进攻策略 正面进攻 侧翼进攻 游击式进攻,本田雅马哈之争,本田在包揽了世界主要国家的摩托车市场后，将主要精力投入到汽车业务上。雅马哈利用这个机会，缩小了与本田的差距（在日本

11、市场上市场份额，本田40%，雅马哈为35%；产品型号，本田63种，雅马哈60种）。 雅马哈判断，超越本田的时机到了。 雅马哈经理小池： “本田正在拼命推销汽车，有经验的摩托车推销员几乎都集中在汽车部门，我们可以在摩托车上与他决一雌雄。” “只要有生产能力，我就可以击败本田。”,雅马哈决定发起针对本田的正面进攻，取代本田的摩托车市场领导者地位。 扩大生产能力：开建年生产能力为100万辆的新摩托车工厂。这个新工厂一旦建成，雅马哈的总生产能力将达到400万辆，超过本田20万辆左右。假如雅马哈的新工厂所制造的摩托车在日本可以全部销售出去的话，雅马哈在国内的市场占有率就接近60%。 推出新产品：一年内雅

12、马哈连续不断地推出18种新车型，同时期本田只有17种新车型。 全系列产品降价。 “一年内，我们将要成为国内最大的厂家，两年内我们要称雄世界。”小池,本田经理河岛：“在我当经理期间，决不允许首席宝座拱手让人。” 开足马力生产：本田的生产份额从40%增加到47%，而雅马哈却从35%下降到27%。 大幅度降价：在价格战最激烈的时候，最畅销的产品也降价3成，同型号产品以低于雅马哈一成的价格批发给零售商。 加强广告宣传。 加快产品的更新：一年半时间，推出81种新车型，淘汰32种旧车型（同时期雅马哈只推出34种新车型，淘汰3种旧车型）。,本田反击成果： 国内市场份额，本田从38%上升到43%，雅马哈则从3

13、7%下降到23%。 雅马哈的销售额下降了50%以上，雅马哈的库存量达到了摩托车行业总库存量的一半左右。库存台数相当于整整一年的销售量。处理库存的唯一方法是向零售商提供推销费，并大幅度降价。 雅马哈及其子公司的财政也陷入困境，负债和自有资金的比例从3：1，恶化为7：1。 为了避免破产，雅马哈开始拍卖资产。一年时间里，雅马哈出卖了相当于160亿日圆的土地，建筑物和设备。职工的平均工资，从23万9千日圆减到21万6千日圆。停发奖金。,雅马哈投降 “本田的攻势，我们实在无法招架-。希望雅马哈和本田的战争能够结束-。守住雅马哈应有的地位。” “现在摩托车市场出现的过度竞争，说起来，责任在本公司。因此，本

14、公司首先应清楚地看到自己现在的处境，建立与同业中其他公司协调的体制-。当然，今后并不是没有竞争-。我的意思是，必须在相互承认，明确雅马哈和其他企业相对关系的基础上，展开竞争。”,一般竞争战略,市场追随者策略 市场追随者在在产品、服务和价格等方面都跟随和模仿领导者，以维持比较稳定的市场占有率和行业利润。,一般竞争战略,市场补缺者策略 市场补缺者在行业中过于弱小，以至于行业中任何一个有吸引力的市场对它们来说都是竞争过于激烈，无法立足，因此市场补缺者的生存之道就是专门经营大公司可能忽略或不屑一顾而又能让自己满意的狭小市场。,一般竞争战略,对于市场补缺者来说理想的目标市场： 对补缺 者来说有相当的规模

15、和购买力而使补缺者足以获利； 能持续存在而且有一定的发展潜力； 强大的竞争者对它没有兴趣； 公司具备为目标市场服务所必须的能力和资源； 公司已经在顾客中建立了良好的声誉，能抵御竞争者的攻击。 市场补缺者的主要竞争策略是专业化，如在市场、顾客、产品或营销组合方面等方面。一句话，市场补缺者的竞争策略就是把市场做小、做偏、做精。,竞争者反应模式,竞争者反应模式： 从容不迫型 选择型 凶暴型,360vs腾讯,2010年春节前后，腾讯开始在二三线和更低级别的城市强行推广旗下的QQ医生安全软件，凭借腾讯自身强大的覆盖能力，很快QQ医生占据国内一亿台左右的电脑，市场份额将近40%。 360很快就意识到了QQ

16、医生的威胁，一些休假中的360员工被紧急召集回来应对这场突发事件。,360应对：提醒用户，阻止客户安装腾讯医生,腾讯应对：推出QQ电脑管家（6月）,冲突升级：360推出针对腾讯的隐私保护器（9月）,腾讯说：360也不干净,腾讯状告360，称：“360隐私保护器“通过监测腾讯QQ聊天软件的运行，利用虚假宣传手段，误导和欺骗用户，诬蔑原告和原告的产品“窥视“用户的隐私，给原告及原告的产品和服务的声誉造成极大损害。同时，被告还通过官方博客、官方论坛、制作专题等方式，称“QQ窥探用户隐私已久“、“QQ侵犯用户隐私“、“QQ承认窥探隐私“、“QQ正偷窥您的隐私“、“请慎重选择QQ“，诋毁原告及原告的产品和服务。” 10月27日，百度、腾讯、金山、傲游、可牛共同发表一份反对360不正当竞争联合声明。,腾讯进一步反应，起诉360,10月27日，腾讯与360发生 “弹窗大战”。,10月29日，360宣布推出“扣扣保镖”，称该工具全面保护QQ用户的安全。扣扣保镖的功能： 1.保护隐私，阻止QQ静默扫