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1、,第十六章 战略与组织,西南政法大学 管理学院 韩炜,战略管理课件,本讲主要内容,一、竞争优势的组织基础 二、组织设计与组织结构 三、事业部体制 四、更加开放的组织,一、竞争优势的组织基础,战略是一个组织有方向的演化程序，战略的实施不可回避地遇到组织机能的调整，但组织与战略的关系是一个引人关注而又令人困惑的问题。 管理科学领域有关组织与战略相互关系的著述已有许多，但至少在两个方向的理论发展迫使人们重新思考这一问题： 在组织方向上 内部创业管理 弹性组织 在战略方向上 动态能力 对竞争优势与竞争战略的细化研究,例：GE管理体系,考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化,目标管理和过程管理的结合来
2、推动战略的实施,制定一个致胜的事业部发展战略,组建强有力的事业部领导班子,建立事业部/责任中心为框架的组织结构,理念,管理理念 1.不是第一就得是第二 2.面对现实 3.视变革为机会 4.人才工厂 5.把握自己的命运 6.管理简单化 7.机构扁平化 8.权力下放 9.建立自信心 10.管理无边界,结构服从战略？,Chandler很早就提出“结构服从战略”的观点，如多事业部型结构适用于强调相关多样化的产品一市场战略。 Richard Rumelt在对多样化战略的研究中的出了相同的结论。 多样化与其说是一种战略，还不如说是一种经营形态。如果对两个经营形态相近的企业进行比较（丰田与GM、SONY与三
3、星），不难发现它们在战略上的区别。,细节决定成败,管理科学与经济学的重要区别，在于强调对企业的“抵近观察”和“深入研究”。细节决定成败！ 对组织与战略的简单认识，不仅无助于战略管理的理论发展，还会对战略实践产生有害的影响。 企业组织的基本架构与通用战略生硬的联系在一起，可以毫不夸张地说，对通用战略的简单理解会损害企业管理者的“商业直觉”。 有必要对战略进行细分类： 成本、质量、性能特色、服务、响应市场速度等战略特征的任何组合都可能对应着一个特定的竞争战略，那么有效的竞争战略又有多少种呢？,二、组织设计与组织结构,“组织设计的概念很有理性色彩”，但实际上组织演化过程多是渐进的，即使是“创造性破坏
4、”，也需要经历一个阶段的稳定过程。 没有唯一“最好的”的组织设计，组织设计应该把战略主线融入其中，为企业的演化指出方向，并最终将其变为现实。,组织结构的多样性,组织结构是“分配给人员以不同的工作，并使之相互协调”的各种方式的总和（明兹伯格），如果把不同的授权方式、不同的沟通方式看作不同的组织结构，那么组织结构的形式会有非常之多。 某公司设立一个客户经理，实际上是对组织结构的一种变革； 一线员工有无“工作改进小组”可以看成不同的组织结构； 跨职能的工作团队为企业带来了新的结构。,组织设计的要素,从战略视角看，组织设计的意义在于战略分组形成的同时勾画出了一系列任务或者是不同活动之间的边界（来定义不
5、同的工作、部门和流程），且通过战略联结（整合）形成了各边界间的联系。通过分组和联结，组织的每一部分都有资源和动力去完成分配给他们的任务。然后通过调整（如奖励和激励）来保证分组单元和个人有资源和动力去完成通过分组和联结模式分配给他们的任务。,组织的结构,在所有不同类型的组织结构中没有一种结构是理想的，对结构的选择主要取决于组织的战略。尽管战略分组与组织战略的匹配也非常重要，然而它们独自不能构成组织设计。战略联结与战略分组，以及战略联结与战略之间的匹配是同等重要的。 组织可以采用一系列的联结机制连接组织结构中的不同部分。其中，正式层级报告结构是最简单、最普遍的正式联结机制，而跨部门委员会或工作组也
6、是一种常见的连接机制。,经验/功能分组,总部,参谋部门,设计,生产,销售,以职能分组（更广泛些讲，可以说经验）就是把具有相同职能、法则、技巧、工作过程的人划分到一起。,产出/产品分组,这种组织结构以企业提供的产品和服务为基础。单元内的人员从事各种不同的任务和活动，但是他们的工作都服从于同一最终产品或服务（一种产品或与其紧密相关的产品或服务）。,市场分组（地理/消费者）,以市场为中心的企业通常采取这种结构。这种结构将执行不同任务，生产不同产品但却服务于同一消费者或市场的人员划分到一起。,丰田的组织运营结构,丰田日本总部,亚洲区,美国区,欧洲区,中国部,一汽丰田,一汽销售,广汽丰田,广汽销售,技术
7、中心,工厂物流,生产厂1,生产厂n,职能部门,采购、财务、生产管理、技术、总务人事,制造、品质、物流,TTCC,宝洁公司“2005年的组织”,公司领导认为以地区主管权力为核心的管理系统存在着问题。地区主管拥有决定哪种宝洁产品将在本地区销售，哪些产品是在本地生产还是由宝洁其他单位供给。许多主管尽量规避风险，怀疑创新。 通过重组组织结构来达到文化和公司体制变革的目的。变革计划以产品事业部结构取代了长久以来的以地域为单位的业务组织。新公司由七个全球性的业务单位（GBU，Global Business Units）构成。每一个GBU对本部门产品的整个价值链条都负有全球性的责任，从新产品的开发、生产到市
8、场推广及分销。大部分宝洁公司的职能组织中的人员都转到了这七个GBU中，同时成立一个全球经营服务组织，集中了原先在地区式结构下分散的会计、薪酬以及订购管理的职能。,矩阵组织,业务A,业务B,业务C,生产,销售,设计,矩阵结构是组织形式中包含两个战略分组维度，他们在组织结构中的权重相同，以至于每个运行单元的经理必须向两个“上司”汇报，每个“上司”负责一个维度。,旭硝子组织运营结构,平板玻璃,汽车玻璃,显示器玻璃,大中华区,菲律宾,新加坡,深圳,大连、佛山、秦皇岛,香港、苏州,上海代表处,日本亚洲本部,玻璃事业本部,摩托罗拉的组织运营结构,美国总部CEO,采购CPO,财务CFO,人力HR,运营COO
9、,亚太,美国,欧洲,设计,生产,质量,采购,计划,库存,物流,设计,生产,质量,采购,计划,库存,物流,设计,生产,质量,采购,计划,库存,物流,直线汇报,虚线汇报,前/后端结构,总部,参谋部门,设 计,制 造,物 流,中 国,印 度,巴 西,美 国,日 本,销售,服务,客户管理,后端,前端,前端面对消费者，以市场（地域或消费者）进行分组，它包含与消费者直接相关的各种职能，如营销，销售，分配，服务和维护等。后端以产品进行分组，采用业务单元的形式，单元里包括技术开发（产品开发和流程设计），生产和物流（包括采购关系的管理）。,例：一个公司的组织结构,总部,财务中心,地 区 B,地 区 A,地 区
10、C,事 业 部 一,事 业 部 三,事 业 部 四,事 业 部 二,销售公司,物流平台,现实的组织结构往往形态各异，有些结构既有事业部制的特征，又有前后端特征，而且联结方式（与授权程度有关）也各不相同。,识别战略主线,战略的内容并不完全通过组织设计实现，但其中一些内容肯定会对组织结构有更多的要求。识别战略主线，首先要对战略内容进行分析，哪些方面需要协调？什么样的激励有利于战略实施？然后再分析相关的ARC因素（体制、常规、文化）、这些因素怎样相互切合以及它们怎样解决企业的激励和协调问题。,三、事业部体制,伴随着企业的成长过程，许多企业具备了地域多元化或经营多角化的形态，高层管理者的管理幅度不断扩
11、大，因此分权管理体制也就应运而生。 目前有许多企业采用事业部制，但大家对事业部制的认识不尽相同： 事业部是利润中心，下辖一组成本中心？ 事业部不是子公司，因此不能够独立承担民事责任？ 如果从战略管理的角度看，最主要的问题是：事业部承担着什么样的战略任务。,来自于军队编制的启示,事业部一词，来自于军队单位师。 拿破仑时代，法国将军包尔色特即建议将整个陆军作如此划分，“师”的名字由此而来。“DIVISION”本意即为“分”。包尔色特认为，把兵力作为独立的师，其中包括所有不同的武器。每个师沿自己的路线运动，彼此互相支援，但每个师又都能持续地行动。这不仅能获得较大的运动速度，更可以获得新的调度弹性。
12、“师”可以被理解为能够独立执行战略任务的基本单位。,事业部制的战略弹性,事业部是一个直接面对市场的经营单位，设立事业部可以增强企业的战略弹性，使企业更好地响应不同的地域市场或产品市场的变化，但这需要对事业部适度授权。 不同事业部所面对的市场有何不同？（例如，面对的竞争对手不同，顾客的需求不同） 公司层面的决策能否很好地响应这些变化？ 事业部享有哪些决策权更为合适，如多点竞争环境下，如何应对？,事业部的权责,在直接面对市场的制造企业中，事业部具有完整的供产销职能，可以为既定市场的顾客提供一条完整而又有特色的价值链。 事业部不能在未经上级批准的情况下进入新领域，但可以具有独立设计并实施竞争战略的权
13、利（这些权利要求事业部领导具有相应的能力）： 针对既定市场进行产品开发 改进生产过程 采购管理权，决定哪些企业可以作为供应商 组织市场开发活动 相对独立的人事和财务决策,事业部制的缺点,当一个公司下辖几个事业部时 每个事业部都掌握一定的供产销资源，可能造成资源浪费 各事业部面对的市场重叠，可能引起市场冲突 当事业部下辖一组公司时 汇报决策链条长，对市场反应迟缓 若对下属企业授权过度，又难以有效控制企业 多产品、多地域情况下，协调和激励机制变得复杂，甚至可能失灵,事业部的协调与激励,事业部间的协调 横向组织 信息系统 横向规划 多重控制预算、人事、规范、信息、文化 事业部的激励 以战略目标作为考
14、核目标 薪酬制度 公司文化,四、更加开放的组织,哈佛商学院的亨利切斯布鲁夫(Henry Chesbrough)教授，在2003年出版了开放式创新进行技术创新并从中赢利的新规则一书，2007年又出版了开放式经营，两部著作都在宣扬更加开放的组织观。,开放式创新,Chesbrough(2003)的开放式创新可以从“创意流入”和“创意流出”两个方面进行描述： “创意流入”是指创新思想可能源于企业外部的技术特许、技术合作或风险投资，让创意流入企业是要充分利用企业外部知识资源而减少研发成本与风险； “创意流出”是指不把创新结果仅仅限制在企业内部一条通往市场的渠道上，而是通过外部渠道开辟市场获取利润，让创意
15、流出企业是为了找到实现其商业化的更好途径。,研发工作的开放式创新模型,开放式创新的外部条件,第一，要有足够的机制保障企业技术核心，这有赖智慧财产权的保护与技术本身的复杂度。若缺乏保护机制，企业可能会因害怕机密外泄而不敢开放。完善的智财权机制除能鼓励企业创新外，也能有效防止他人的技术模仿；但有些技术即使缺乏专利保护，因其复杂度高，竞争者依然难以模仿。 第二，必须要有完善的创新中介市场或是协助创新交易的中介个体，以提高企业与外部合作伙伴的交易效率，使得企业可透过此市场机制，寻找创新相关资源，亦可将自己不需要的创新出售，创造另一波获利。,经营模式的开放性,第一类公司无明显特征的经营模式，既没有独特的
16、营运模式，也缺乏管理营运模式的流程，成功依赖价格等要件，这类公司通常利润较低。 第二类公司在其服务或产品中创造了某些差异化，可在一定期间内享有超额利润。 第三类公司已发展出与市场竞争者明显不同的经营模式，并具备足够的能力在不同市场区隔竞争。对这类公司而言，创新不再是一种随机活动，而是完善规划的投资与有计划的行为。,经营模式的开放性（续）,第四类公司除了持续投入创新活动外，更重要的是开始懂得善用外部资源，这是前三种类型所缺乏的。这类公司往往可以找到更多的创新，创造新的成长机会。 第五类公司除了拥有第四类公司重视外部资源的特性外，更强调将经营模式与创新流程结合，把公司内外各部门活动皆整合在经营模式中，而供货商与客户皆有正式管道接触，也能参与
