toc制约法纵览-高德拉特企管公司剖析

《toc制约法纵览-高德拉特企管公司剖析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《toc制约法纵览-高德拉特企管公司剖析（104页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、TOC OVERVIEW,TOC 制约法纵览 陈伟明 2010年8月,课程目标及时间安排,培训课程目标 通过2天培训，参加者对TOC有总体上了解，并引发部分参加者对TOC产生高度兴趣，为进一步学习掌握TOC的核心内容奠定基础。 时间(2天) 8/11 上午9:0012:00;下午1:305:00;晚上6:309:30 8/12 上午9:0012:30,2,TOC 制约法纵览 课程提纲,TOC制约法简介（45分钟） TOC操作(生产)（7小时） 通过了解工厂操作来掌握TOC基本原理和方法是学习TOC管理方法的重要一步。 TOC财务与衡量（3小时） “告诉我你怎样衡量我，我就会告诉你将如何行事”。

2、不论是理智的决策或是疯狂的举动，背后都有正在起作用的衡量标准。 TOC战略和战术树（2小时） 很多企业书写了几百页文本的“战略书”难以贯彻，TOC却能用几页纸清楚表达企业各个层面的战略和战术之间的“自保”和“互保”，以实现企业近期和长期的目标。 总 结（45分钟）,3,TOC制约法简介,4,5,TOC Theory Of Constraints 制约法,TOC发明人,高德拉特博士 Dr Eli Goldratt 以色列哲学家及思想家 他以激活人们的思维为己任,6,高德拉特生于1948年8月15日。起初他获得物理学博士学位。但他致力于把科学原理应用于管理学。后来他成为一位公认的企业管理大师。他是

3、OPT（最优生产技术，TOC前身）、TOC、思考程序（TP）、DBR、CCPM和其它TOC工具的创立者。他著有许多商业小说和专业文章，都专注于TOC领域。,7,高德拉特的著作,目标（1984） 引入了改善工厂的TOC程序，TOC的会计观点；被认为是一部关于改善绩效的重要著作。 目标被翻译成19种不同文字，发行总数超过300万册。在日本。该书日文版一推出，销量就比最畅销的哈利波特(Harry Potter)还要高!,8,高德拉特的著作,决不是靠运气（1994） TOC在市场、分销和企业战略领域的运用。 关键链（1997） TOC在项目管理领域的运用，并阐述了 关键链方法来管理项目， 同时评论了M

4、BA教育及有关议题。 仍然不足够（2000） TOC在ERP和生产软件的运用。,9,TOC应用领域,10,目前所见，TOC有在许多行业和领域成功应用案例，例如： 从小至几十人的工厂到许多世界著名大企业、制造业、分销、零售、服务、飞机维修、医院、学校教育、监狱的犯人管教,TOC思维方法(Thinking Process，TP) 主张以严谨的因果关系逻辑 (cause-and-effect logic) 分析问题,11,TOC与逻辑,TOC思维流程包含两大类逻辑： 充分条件逻辑 必要条件逻辑,B,充分条件逻辑,必要条件逻辑,A,B,为了有(箭头指向点), 我必须有(箭头出发点) （为了有A，我必须

5、有B）,必要条件逻辑,燃烧,氧 气,举例:,“为了能燃烧，我们必须有氧气”,燃烧,可燃物,“为了能燃烧，我们必须有可燃物”,燃烧,温 度,“为了能燃烧，我们必须有温度”,充分条件逻辑,燃烧,氧气,举例:,可燃物,温度,“如果有氧气和可燃物和温度，那么燃烧就会发生”,围 城 The Siege,1334年，玛格丽特莫尔塔斯公爵率领军队包围Hochos -terwitz 的城堡。她知道，这个城堡坐落在悬崖峭壁上，坚不可摧。直接攻击, 只会是个漫长而无功的过程。 对于城内的守军，外面有强大的部队包围，不可能突围。供给迟早会成为问题。这场战役的取胜之道只能是让守军放弃。城内指挥官杀了最后一头牛，肚里塞

6、满大麦扔到城墙外敌营前的空地。他认为他会得到最终的成功,对方会放弃并离开。 在他的脑海里是一个非常强大的“行动和结果”逻辑关系。让我们尝试用他的逻辑 “如果然后”做一个展开。,我们把整头牛塞满大麦 扔给城外的军队,围城战役结束,检查下图的逻辑关系，画出完整的逻辑树,敌人对围城行动开始焦虑，并有另外的战事需要介入。,令敌人感觉城堡内粮食充沛，无法在短期内因饥饿而屈服。,沿箭头朗读“如果那么”，检查各个框之间的逻辑关系。,在下页图上完成,我们把整头牛塞满大麦扔给城外的军队,围城战役结束,城外的军队会认为我们城内粮食充足,持有充足粮食的人才会把食品扔出墙外,敌人无法知道 城内的情况,城外军队认为 城

7、内守军可以坚守 相当长的时间,城外军队撤退,粮食是决定守城时间长度的重要因素,城外军队已经变得 军心涣散了,城外军队有另外的战事需要介入,TOC操作(生产),任何目标导向的机构存在操作流程。而工厂（制造业）的操作不仅典型，而且复杂。通过工厂操作，来掌握TOC基本原理和方法是学习TOC管理方法的重要一步。,19,20,持续改善流程中必提的三个问题:,改变什么？,改变成什么？,怎样改？,对问题达成共识,对解决方案达成共识,持续改善流程（POOGI）,确定具体的实施步骤,21,改变什么？,对问题达成共识,操作(生产)管理中的常见问题,库存太高 生产周期太长 订单经常不能准时交付 计划经常变化 跟催频

8、繁 ,这些问题在TOC术语中称为“不良效应”（UDEs）,主要原因是什么？,原因是“变异” 流程; 技能; 供货商表现等.,原因是“生产管理模式” 计划和执行的方法,或是,一种观点,另一种观点,让我们通过模拟演练，来证明主要原因是“生产管理模式”；而不是“变异”,客户从不改变主意和要求 需要的资源有保障 员工技能良好且守纪律（管理要求能很好地执行） 没有缺勤困扰 供货商永远按要求准时交货 生产流程可靠 并且.,如果我们的”模拟工厂”的环境是这样的,设备和硬件从不出故障 品质极好，从不返工 数据齐全准确 只要愿意，我们随时可以变更我们的管理政策 管理这样一个工厂，应该非常容易! 是吗? Lets

9、 see.,如果我们的工厂的环境是这样的,26,生产管理游戏 模拟工厂 （第一次）,经营资料和要求,经营费用：3000元 工作天数：36天 每件产品最低限度出货4件, 无上限 （可以加工的订单卡有12张） 每种订单承诺客户的生产时间是10天（投料日起算） 在制品：工作站A有3号产品订单和4号产品订单各一张，工作站B有1号产品订单1张 每一个工作站一天只能加工一道工序 ；不能代替其他工作站工作;投放原料当天不能加工该订单）,工厂只有四个工作站, A, B, C, D 工厂只生产四种产品: #1, #2, #3, #4 产品的生产流程,分别为: 产品#1: A-B-A-D 产品#2: C-D-B-

10、B 产品#3: A-C-B-C 产品#4: A-B-B-D,A,C,B,D,投料区,出货区,生产管理游戏说明,每一产品在每一工作站的生产加工时间都为一天, 意味著每一产品的理论生产周期时间为四天,#1,#2,#3,#4,产品基本数据,30,计划要点 _ _ _ 执行要点 _,各组讨论并记录下要点：,模拟工厂（第一次演练）表现,績效,33,讨 论 没有变异的工厂，工厂管理容易吗？ 不容易，原因是什么？ 管理不容易的原因是因为“变异”还是“管理模式”,TOC操作(生产) 改变什么？,核心问题TOC的现况图(CRT) 生产管理的冲突（学习“冲突图”画法） 挑战假设“资源闲置是很大的浪费”，深入操作（

11、生产）内部，观察“环链”流程特征和达成最大生产力的关键。,34,问题是什么?,D,A,D,B,C,TOC冲突图表达问题的工具,战略,战术 / 驱动力,执行,必要条件 为了达成A，我们必须满足的要求,作业行动 必须执行的决定、行为、政策以达到B或C的要求,目标 总体上我们的努力要达成的东西,问题是什么?,D 抓紧时间 拼命工作,A 家庭更幸福,D 花足够时间 在配偶和孩子身上,B 财务健康,C 家庭成员 关系和谐,TOC冲突图举例(Couples conflicts),战略,战术 / 驱动力,执行,必要条件 为了达成A，我们必须满足的要求,作业行动 必须执行的决定、行为、政策以达到B或C的要求,

12、目标 总体上我们的努力要达成的东西,问题是什么?,D,A,D,B,C,TOC冲突图 练 习,战略,战术 / 驱动力,执行,必要条件 为了达成A，我们必须满足的要求,作业行动 必须执行的决定、行为、政策以达到B或C的要求,目标 总体上我们的努力要达成的东西,生产上的问题是什么?,生产上的问题是什么?,D 按照客户要求 和生产能力发料,B. 控制成本,我们做什么?,用什么驱动?,我们试图 做到什么?,我们达不到够高的 准时交货率,我们在制品太多,模拟工厂表现不佳的原因是什么?,原因.,模拟工厂表现不佳的原因是什么?,我们试图让每个人的表现够好 （减少待料损失）,原因.,那么, 核心问题是什么呢?,

13、我们试图让每个人的表现够好 （减少待料损失）,原因.,43,改变成什么？ 对解决方案达成共识,有没有更好的方式来计划系统的运作方式和控制执行吗? 检查一下TOC流程: ”制约 ”的定义: 任何东西它阻档着系统达成更佳表现的。,有没有更好的管理方法?,1. 找出系统的制约因素。 2. 决定如何挖尽制约因素的潜能。 3. 令其它一切迁就以上的决定。 4. 为制约因素松绑。 5. 如果步骤4能成功地打破原有的制约因素，那么就要回头到步骤1，千万不要让惰性引发系统的制约因素。,The Five Focusing Steps 聚焦五步骤,46,生产管理游戏 模拟工厂 （第二次）,47,计划 (1)找出系

14、统的制约因素 _ (2)决定如何挖尽制约因素的潜能 _ (3)令其它一切迁就以上的决定 _ 执行 确保客户满意，10天内交付_,各组讨论并记录下要点：,第二次游戲結束,按生產天數，統計完成訂單數量,績效,模拟工厂（第二次演练）表现,51,生产周期减少 资源没有改变 达交率提升 资源没有改变 利润增加 资源没有改变 WIP减少 可用资金增加 只是改变了运作模式！,二次演练的表现有重大转变,播放电影目标 (改编自高德拉特同名小说),52,1. 找出系统的制约因素。 2. 决定如何挖尽制约因素的潜能。 3. 令其它一切迁就以上的决定。 4. 为制约因素松绑。 5. 如果步骤4能成功地打破原有的制约因

15、素，那么就要回头到步骤1，千万不要让惰性引发系统的制约因素。,The Five Focusing Steps 聚焦五步骤,54,如何改？ 确定具体的实施步骤,生產單,客户订单,每个资源参与缓冲管理,产能,在制品,每个资源，实施“接力赛跑”工作准则,交货缓冲,负荷,监控此处的“保护性产能”,始终将订单看作瓶颈并加以保护,保证顺畅的必要条件,在制品,A,B,C,D,E,F,SDBRBM(鼓/缓冲/绳缓冲管理)解决方案,“鼓”排程依订单交付时间为序,56,“缓冲”订单准备/转换/排队/加工所需要的全部时间,57,缓冲时间是能够保护订单在规定时间完工的一段时间（Jobshop是用B机前的订单数量表现的） 初始设定：现行交货时间的一半,“绳”管控投料,58,TOC改善生产的本质是，不仅要知道“什么该做”，还要知道“什么不该做”。 管控投料是重要的生产纪律，工人要服从，老总同样要服从（违反的害处是什么？） 管控投料的难度在哪？,The Road Runner小鸟比比,Or “接力赛跑”工作准则,通过检查订单完成情况监控生产的流程。 根据订单交期检查产品是否已经到达成品区。如果没有到达，缓冲时间被消耗的时间比例是多