《第02章公司战略与营销战略》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第02章公司战略与营销战略（41页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、笑话故事,第2章,公司战略与营销战略：合作建立客户关系,市场营销原理,公司范围内的战略规划：明确市场营销的作用 设计业务组合 营销策划：合作建立客户关系 市场营销战略和市场营销组合 管理市场营销活动 测量与管理市场营销投资回报,公司战略与营销战略,主题概览,公司战略速览,比亚迪董事长王传福首度承认战略出现错误 2011年8月31日，电信正式对外发布天翼云计算、品牌及解决方案，计划于明年正式推出云主机、云存储等系列天翼云计算产品。作为国内对外发布云计算战略及解决方案的第一家电信运营商，这不仅显示了中国电信在云计算方面的决心与实力，也进一步促进了国内乃至全球云计算产业发展 。 2009年9月4日，
2、国外媒体消息，修改LOGO增添娱乐 索尼爱立信战略调整 2007年1月9日，苹果电脑公司更名为苹果公司，此举揭开了苹果的崭新一页：消费电子产品融合成为其CEO史蒂夫乔布斯（SteveJob）新战略中的重点，而个人电脑产品将退居其次。 张瑞敏谈到海尔的发展战略，大致可以分为四个阶段：第一阶段是1984年1991年间的名牌发展战略，只做冰箱一种产品，7年时间通过做冰箱，逐渐建立起品牌的声誉与信用；第二阶段是1991年1998年期间的多元化产品战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱，到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，7年来重要家电产品线已接近完整；第三阶段是从1998年
3、2005年，国际化战略阶段，在此期间海尔提出并实施了“三步走”战略，即走出去出国创牌；走进去成为本土化企业；走上去成为当地的世界名牌。 2005年底至今是海尔的全球化品牌战略阶段，目前我们在全球建立了29个制造基地，8个研发中心，19个海外贸易公司，已初步搭建了一个支撑“物流、资金流、信息流”全球化运作的网络，基本实现了全球化的战略布局。 如今海尔已涉足几乎所有的家电制造行业，并进入了相对陌生的手机制造业和金融、保险甚至医药行业、房地产行业。,公司范围内的战略规划,战略规划是在组织的目标和能力与不断变化的市场机会之间建立和维持战略适配的过程。,战略规划,案例： 可口可乐改配方带来灾难,可口可乐
4、在八十年代中，做了一个大规模味道测试，当时它是全球最受欢迎的软性饮品，遥遥领先其他对手。测试结果显示，大部分消费者喜欢甜一点的味道，较接近其主要竞争对手百事可乐的味道。可口可乐因而在八五年，抛弃旧的可乐配方，采用新配方。当时它的主席戈伊苏埃塔（Roberto Goizueta）对测试的结果充满自信，将公司的决定称为：“有史以来最容易作出的决定之一”。 但可口可乐大部分的忠实消费者并不同意他的话，新配方可口可乐推出后，可口可乐的销量随即一落千丈。该公司在三个月之后，不得不向消费者屈服，重新推出旧配方可乐。新配方可乐很快便消失了，可口可乐后来虽然重振雄风，但新可乐的失败，仍然令很多可口可乐的员工印
5、象深刻。,公司范围内的战略规划,战略规划的步骤,使命陈述是组织目标的说明，即希望在大环境中实现使命。 市场导向昂的使命陈述是根据所满足的顾客的基本需求来定义业务。,我们帮助你组织世界的信息和使之可接触和有用。,公司范围内的战略规划,确定市场导向的使命,公司范围内的战略规划,联想的愿景是：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。使命：为客户利益而努力创新 IBM公司使命无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步 通用机器（GE）愿景：使世界更光明通用电器使命：以科技及创新改善生活品质 微软公司愿景（使命）：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件； 福特公司愿景（使命）
6、：汽车要进入家庭； 中国移动通信使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁 迪斯尼公司愿景：成为全球的超级娱乐公司 迪斯尼公司使命：使人们过得快活 波音公司愿景：在民用飞机领域中成为举足轻重的角色，把世界带入喷气式时代（1950年） 万科愿景成为中国房地产行业领跑者万科(宗旨) 使命建筑无限生活,设定公司目标,公司范围内的战略规划,业务组合是构成公司业务和产品的集合。 组合分析是战略规划中的主要任务活动，管理者借此对构成公司的各项业务和产品进行评价。,规划业务组合,公司范围内的战略规划,战略业务单位是公司的一个单位，它可以不受公司其他业务的约束独自计划自己的使命和目标。 公司部门 部门内的产品线 单
7、个产品或品牌,分析当前的业务组合,公司范围内的战略规划,战略经营单位（Strategic Business Units ，SBUs）就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。 区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线，注意贯彻市场导向，保证切实可行。 有自己的业务 有共同的性质和要求 拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动 有其竞争对手 有相应的管理班子从事经营战略管理工作,公司范围内的战略规划,分析当前的业务组合,公司范围内的战略规划,明星,问题,现金牛,瘦狗,高,低,高,低,相对市场份额,市场增长率,BCG分析模型,Stars Question mar
8、ks ? Cash cow Dogs,6,5,4,3,2,1,7,8,市场增长率（%）,20 10 0,10x 1.0x 0.1x 相对市场占有率的对数,Hold/ Harvest,Build,Build/ Harvest/Divest,2019/10/18,Ch03 规划企业战略与市场营销管理,17,高等教育出版社,设计创作：王旭、吴健安,Divest/ Harvest,难以确定战略业务单位和测量市场份额和增加率 费时 成本高 关注当前业务而不是未来规划,矩阵方法的问题,公司范围内的战略规划,产品/市场扩张矩阵是通过市场渗透、市场开发、产品开发或多元化来识别公司发展机会的工具。,制定增长和精
9、简战略,公司范围内的战略规划,制定增长和精简战略 产品/市场扩张矩阵战略,公司范围内的战略规划,市场渗透是无需改变原有产品就去的等多的销售的增长战略。 市场开发是为当前产品识别和开发新的顾客群的增长战略。,制定增长和精简战略,公司范围内的战略规划,产品开发是向现有的市场提供改良的或全新的产品的增长策略。 多元化是创办或收购当前产品或市场之外的业务。,制定增长和精简战略,公司范围内的战略规划,案例：“巨人集团”的兴衰,巨人集团的创业者史玉柱，一个刚毕业的硕士研究生，1989年（27岁）从4000元起步，一年成为百万富翁，三年成为亿万富翁。1995年，巨人集团发展到在全国拥有228个子公司，涉足电
10、脑、生物工程、房地产等许多行业，从业人员达到2000多人。在技术创新、产品开发、市场开拓、营销策略等方面创造了许多令人瞠目的辉煌业绩。,“巨人集团”的多元化策略,电脑方面： 桌面排版系统、巨人财务软件、巨人中文手写电脑、巨人中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人防病毒卡、巨人加密卡 保健品、药品方面： 脑黄金、巨不肥等十几个产品 房地产方面： 70层的巨人大厦,精简战略指通过放弃那些不具盈利性或不再契合公司总体战略的业务组合的业务组合缩减活动。,制定增长和精简战略,公司范围内的战略规划,营销策划,合作建立客户关系,价值链是执行价值创造活动来设计、生产、营销、递送和支持企业产品的所
11、有部门。,价值递送网络由公司、供应商、最终顾客组成，彼此相互合作，共同提高整个系统的绩效。,营销策划,合作建立客户关系,市场营销战略与市场营销组合,市场营销中介,竞争者,供应商,公众,市场营销分析,市场营销控制,市场营销计划,市场营销执行,顾客价值与关系,产品,定价,促销,渠道,定位,细分 市场,目标市场选择,差异化,市场细分指将市场划分为独特的购买者群体，各个群体之间在需要、特征或行为上存在明显差异，需要不同的产品或市场营销组合。 细分市场由对既定市场营销努力具有类似反应的消费者构成。,顾客导向的市场营销战略,市场营销战略与市场营销组合,选择目标市场指评价各个细分市场的吸引力，并选择其中一个
12、或几个细分市场。,顾客导向的市场营销战略,市场营销战略与市场营销组合,市场定位指设法使自己的的产品在目标顾客的心中占据一个清晰、独特而理想的位置。,顾客导向的市场营销战略,市场营销战略与市场营销组合,市场营销组合指公司为使目标市场产生预期反应而整合使用的一系列可控的、策略性的营销工具。,制定整合的市场营销组合,市场营销战略与市场营销组合,制定整合的市场营销组合,市场营销战略与市场营销组合,目标顾客理想定位,价格 标价 折扣 津贴 付款期 信用条件,渠道 渠道 覆盖面 种类 地点 存货 运输 物流,产品 种类 质量 设计 特征 品牌名称 包装 服务,促销 广告 人员促销 销售促进 公共关系,从“
13、4P”到“4C”,管理市场营销活动,分析,计划 制定战略计划,制定营销计划,执行 实施战略计划,控制 测量结果,评价结果,采取纠偏行动,市场营销分析SWOT分析,管理市场营销活动,内在的,外部的,积极的,消极的,市场营销计划的内容,管理市场营销活动,执行是为了实现公司的战略营销目标，将市场营销计划转化为市场营销行动的过程。 成功的执行取决于企业与人们的关系如何、组织结构、决策或奖赏系统和支持其行动计划的企业文化。,市场营销执行,管理市场营销活动,市场营销组织,管理市场营销活动,控制是测量和评价结果并采取必要的纠偏措施。 执行控制 战略控制,营销控制,管理市场营销活动,测量和管理市场营销投资回报,市场营销投资回报率(营销ROI),市场营销投资回报率(营销ROI) 指用市场营销投资的净回报除以市场营销投资成本.它衡量丢市场营销活动的投资产生的利润。,
