8d8个步骤解决问题改善手法剖析

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1、1,8D培训课程,2,8D方法,8D：所谓8D方法(eight disciplines),又称团队导向问题解决步骤,是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决。,3,了 解 客 戶 需 求,产 品 设 计,过 程 开 发,进 料 检 验,过 程 控 制,成 品 检 验,客 戶 沟 通,不 合 格 分 析,QFD,DOE FTA DFMEA 可靠度配置,CTQ PFMEA MSA,抽样检验 记量 记数,产 品 认 可,MTBF分析 失效率分析,过程SPC 记量 记数,抽样检验 记量 记数,满意度 调查,8D QC7 NQC7,产品审核,过程审核,體系审核,4,

2、解決问题的方法,首先先分清楚什么是 纠正 纠正措施 预防措施 什么是临时措施 什么是纠正措施 什么是长期措施,5,ISO 的定義-1,conformity fulfillment of a requirement (3.1.2) nonconformity non-fulfillment of a requirement (3.1.2) preventive action action to eliminate the cause of a potential nonconformity (3.6.2) or other undesirable potential situation NOTE

3、 1 There can be more than one cause for a potential nonconformity. NOTE 2 Preventive action is taken to prevent occurrence whereas corrective action (3.6.5) is taken to prevent recurrence.,6,ISO 的定義-2,corrective action action to eliminate the cause of a detected nonconformity (3.6.2) or other undesi

4、rable situation NOTE 1 There can be more than one cause for a nonconformity. NOTE 2 Corrective action is taken to prevent recurrence whereas preventive action (3.6.4) is taken to prevent occurrence. NOTE 3 There is a distinction between correction (3.6.6) and corrective action.,7,ISO 的定義-3,correctio

5、n action to eliminate a detected nonconformity (3.6.2) NOTE 1 A correction can be made in conjunction with a corrective action (3.6.5). NOTE 2 A correction can be, for example, rework (3.6.7) or regrade (3.6.8).,8,What is Root Cause,解決了root cause那么不良或失效模式就可以不发生。 有些失效模式可能有好几个root cause，那么解決了一个root ca

6、use，至少可以減少失效模式发生的概率。 所以root cause就是只要解決它就可以解決失效模式。 使用方法：Why, Why, Why, Why, Why,9,Root Cause Case 1,有一台汽车故障不能行走 为什么汽车不能行走 因为引擎故障 为什么引擎故障 因为火花塞不点火 为什么火花塞不点火 因为火花塞潮湿沾水 为什么火花塞潮湿沾水 因为引擎盖的密封漏水，以致水进入 所以如果只是把火星塞换了，汽车是可以走了，但是不用多久火花塞又要潮湿，汽车又要不动了，但如果把密封也换了，那么火花塞就可以使用寿命比较长了。,10,Root Cause Case 2,地面上有油渍 为什么地面上有

7、油渍 因为A机器漏油 为什么A机器漏油 因为橡胶密封不好 为什么橡胶密封不好 因为密封橡胶质量不好 所以橡胶密封要换，但如果再换不佳的橡胶那么不多久又要再换了，所以不但要换，而且要换好的橡胶密封。 Deming在上课时一直追问为什么、为什么、为什么，一直到无法拆解下去，那么才能算为根本原因。,11,解決根本性问题,丰田员工提出“5个为什么”。要找出问题的根本原因，必须至少依次提出5个“为什么？”这就象一层层剥洋葱一样。例如，焊接到膜盒上的一根毛细管发生了泄漏: 为什么样会泄漏？ 焊接密封不好。 为什么焊接的密封不好？ 在毛细管內有沉积物。 为什么在毛细管內有沉积物？ 清洗管子时沒有清洗掉。,1

8、2,解決根本性问题,为什么清洗不掉？ 使用的洗涤剂效果不好。 为什么洗涤剂效果不好？ 洗涤剂的配方对毛细管內的这种沉积物无效。 跟踪和分析问题的一种有效的方法是使用4阶段图表，如图所示。4阶段图表的优点是对问题和改正行动的敘述简明而又全面。必须记住的是当你能够“产生又消除”时，也就是说能够随意地重现一个问题，然后又能使其解決时，你就能确定已经找到了这个问题的根本原因。,13,何謂8D,此方式是团队运作导向以事实为基础,避免个人主见的介入,使问题的解决能更具条理。 此方式宜由公司各部门人员的共同投入，求得创造性及永久性的解决方案。 此方式可适用于任何问题,而且能促进相关目标的各部门间有效的沟通。

9、,14,面对问题不可以各自为 政、自我本位主义，否 则将无法有效解决问题。,面对问题应群策群力， 互相帮助、相互提拔、 如此才能彻底解决问题。,8D 精神,15,何謂8D,此方式须通过“8D 报告”。 此方式可以为从统计过程控制作业,如何走向品质实际提升之间,提供一项具体的联系。,应用SPC,提升制程能力,8D方法,16,何謂8D,所谓“八个步骤”,其每个步骤意义及其流程请参阅附图.该图虽已列出解决问题的各个步骤，但各个步骤的先后顺序可视问题的困难度及复杂程度而异,不必拘泥于图示顺序.且问题解决经过应有书面记录. 如：某一问题发生及团队组成时,可能制造人员已经先行采取临时对策,惟其永久解决方案

10、,则可能尚需小组人员的共同参与,经多方研讨后才能产生。,17,何时采用8D,并不是要求每一件发生的问题都必须采取8D方法。 而是针对重复发生的，一直没有解决的比较重大的问题。 针对客戶要求回覆的客诉抱怨。,18,了解问题,1、成立小组,2.清楚 描述问题,3.执行和确认 临时措施,识別可能原因,选择最有可能 的原因,最有可能的原因 是否是根本原因,识別可能的 解决方案,5、确定及 验证纠正措施,6、执行永久 纠正措施,7、避免再发生,8、恭贺小组,19,成立小组,邀请具备产品及制程知识、能支配时间,且拥有职权及技能的人士,组成一个小组，解决所见问题及采取纠正措施.此小组应指定一位小组领导人员。

11、,20,清楚描述问题,将所遭遇的外界/內部客戶问题,以计量方式,确认该问题的人,事,时,地,如何,为何,及多少(即所謂5W,2H)。,21,何谓 5W2H,Who:Identify customers complaining What:Identify the problem adequately and accurately When:Timing when did the problem start Where:Location where is it occurring Why:Identify known explanations How:In what mode or situati

12、on did the problem occur? How many:Magnitude quantify problem,22,何謂5W2H,何人 ：识別哪一个客戶在抱怨 何事 ：适当、精确地识別问题 何时 ：从什么时候问题开始发生 何地 ：什么地方发生问题 为何 ：识別已知的解释 如何 ：在什么模式或状态下发生这问题 多少 ：量化问题的程度,23,执行和验证临时措施,根据问题的性质，确定并执行相应的临时措施,以控制外界/內部客戶问题发生的效应不致扩大,直到永久措施执行。 验证所采取临时措施的效果。,24,运用目前已知的信息 以及问题的陈述来采 取临时遏制措施,在每一个过程点停止 缺失并将其

13、退回原处,确认临时措施采取后是否 完全有效,选择 事先验证 执行,确认产品以及让客戶 不满意已不存在,执行后的确认,25,确定并验证根本原因,对问题之何以发生,指出其一切可能形成的原因.再分別针对每一可能原因予以测试,以验证真正之根因.然后找出消除该项根本原因的各项纠正措施。,26,评审所有的 过程，考虑所 有的变异来源,应用特性要因图来 了解所有的可能原因,分析最有可能的根 本原因,決定需要什么样的资 料以识別可能的原因 为一根本原因,根据资料显示 确定根本原因,收集适当的资料信息,列出所有可能的原因,采用适当的统计 方法对资料进行 分析,27,决定及验证纠正措施,针对真正的原因，大家群策群

14、力，提出纠正措施，每一纠正措施最好有其他选择方案，运用生产前试验方案,用记量方式验证何项纠正措施可以解決客戶之问题,而不致引发不良之副作用.必要时,应进行一项风险评估,以确认是否需采补救措施。,28,针对根本原因,群策群力、脑力激荡 提出所有可能的纠正 措施,生产前小批试验 纠正措施,选择最佳方案,必要时，考虑选择 方案所涉及的风险,确定可行有效的 纠正措施,29,执行永久对策,执行永久性的纠正措施,应注意持续实施控制,以确保根本原因已经消除.并应监视纠正措施的长期效果;必要时采取补救措施。 当验证永久对策有效后，即可以停止临时措施。,30,针对选定的纠正措施,建立纠正措施 执行计划,审核改版

15、的 设计FMEA,审核改版的 过程FMEA,修正衡量指标以及 对现行的质量控制 模式进行工程变更,识別设记或生产过程 中的主要、安全、 关键特性,开发或修正控制计划 以及过程表單以监控 制造过程,利用三十天的数据 (如SPC或推移图) 来进行确认,经过推移图和初次的 测量来停止临时措施,31,避免再度发生,此时，应着手进行管理制度,作业系统,作业实务,及作业程序等项的修改,以防止同一问题及类似问题再度发生。,32,通知所有相关人员,针对避免再发生进行 各项必须的变更,标准化新的执行方式,33,恭贺小组成员,恭贺小组的每一成员：问题解決完成后,应对小组成员的努力予以肯定.,34,对所有积极参与的

16、小组成员 进行适当的承认,对小组的效益进行沟通,恭贺小组成员,35,上述各项步骤,不一定必须完全依顺序进行,各步骤的顺序可因个別问题而异. 例如：某一问题于提出报告,并组成小组之时,负责之领班或作业员可能早已采取临时措施。,36,8D问题改善手法,案例说明,37,0. 问题的提出,99年11月4日客户浙江某机械制造公司投诉，在其包装车间对“ALT-5检测器”进行包装时,使用公司的MHT机用膜时一拉就断裂, 并发现使用的机用膜端口破裂。 造成ALT-5检测器包装工作进度延误，要求派人处理。,38,1.成立小组,按问题涉及范围确定小组成员： 责属单位： 生管课、销售课、库管课、品保课 责属人员： 贾正羽、庄卫年、赵晓明、许 丽,39,2.问题描述,何时 ： 1999年11月4日； 何人 ： 浙江精密机械厂； 何地 ： 浙江精密机械厂包装车间； 何事 ： 包装ALT-5检测器时，使用20MHT 机用膜一拉就断； 如何 ： 在IPEX预拉型缠绕机上使用，转速为 30M/MIN，预拉后倍数为3 。 为什么：机用膜卷端口破损； 多少 ： 20卷中目前发现6卷有问题