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1、编制：2017.5.26,7S生产现场管理,目录,关于7S 推行7S的目的和作用 7S的推进要点 7S的推展手法目视管理 7S的项目展开 如何推进7S,关于7S,“7S”只是对现场管理的最基本要求 现场管理无小事 在企业旧有的现场管理模式中，由于对现场的综合管理差，经常在某些方面出现漏洞，忙于事后补救，属救火式管理，导致无暇顾及潜在的问题和隐患。,关于7S,日本企业在推行“全面质量管理”时，通过不断的研究和总结，企业现场管理从“3S”“4S”到“5S”。随着“全面质量管理”的不断深入和对企业管理的不断完善，现代企业现场管理从“5S”发展到“7S”。,关于7S,“7S”是企业管理的基础,7S的目
2、的与作用,7S的目的与作用,亏损0 不良0 浪费0 故障0 切换产品时间0 事故0 投诉0 缺勤0,7S的推进要点,推行7S，打造卓越的生产现场,整理：把必要的和不必要的区分开，把不必要的去除掉。 整顿：把必要的放在制定位置，标准化。 清扫：使公司内部消除脏乱，及时发现缺点。 清洁：保持整理、整顿、清扫的清爽状态，无脏乱。 素养：自觉遵守规定事项，养成良好习惯。 节约：优化、合理配置各种资源，杜绝铺张浪费。 安全：生产、技术、机器设备稳定可靠，按规定操作，消除隐患。,7S的推进要点,7S的推进要点,7S的推进要点-整理（第一个S）,首先，把要与不要的事、物分开，再将不需要的事、物处理掉。这些不
3、需要的物品包括垃圾、料头、废品、多余的工具、报废的设备等。 最后把有用的物品按一定顺序摆放好。 对工作场所进行整理之后有如下好处： 可以使现场无杂物，道路通畅，改善、增大了作业面积，提高工作效率。 减少碰撞，保证生产安全，提高产品质量 消除混料差错 有利于减少库存，节约资金 使心情舒畅，提高工作情绪,整理步骤：1、现场检查；2、区分必需品和非必需品；3、清理非必需品；4、非必需品的处理； 5、每天循环整理。,7S的推进要点-整顿（第二个S）,把有用的物品加以定量、定位，按照其使用频率和目视化准则，科学、合理地布置，摆放整齐，以便快速取用。 整顿时注意以下三点： 固定地点，一般不要经常变动； 使
4、用频率高的靠近操作者，使用频率低的远离操作者，摆放合理； 目视化、色彩标记化，即摆放得使操作者容易寻找，一目了然。,对工作场所进行整顿之后有如下好处： 提高工作效率； 将寻找时间减少为零； 异常情况能马上发现； 不同的人去做，结果是一样的。,整顿步骤：1、分析现状；2、物品分类；3、决定存储方法（定置管理）；4、实施。,7S的推进要点-清扫（第三个S）,把工作场所周围打扫得干干净净。清扫灰尘、铁削、垃圾，擦去油污，创造明快舒畅的环境。清扫时注意以下三点： 自己扫，不依赖清洁工 把设备的点检、保养、润滑结合起来 边清扫，边改善设备状况,清扫步骤：1、设备基本常识教育；2、从工作岗位扫除一切垃圾、
5、灰尘；3、清扫点检设备；4、整修在清扫中发现有问题的地方；5、查明污垢的发生源（跑、滴、冒、漏），从根本上解决问题；6、实施区域责任制；7、制订相关清扫基准。,对工作场所进行清扫之后有如下好处： 保持良好的工作情绪； 稳定品质； 达到零故障、零损耗。,7S的推进要点-清洁（第四个S）,对整理、整顿、清扫之后的工作成果进行认真维护，随时检查，使现场保持完美和最佳状态并且标准化，制度化。 清洁时注意以下三点： 一旦开始实施就不能半途而废； 必须“一就是一，二就是二”； 在贯彻整理、整顿、清扫的基础上，力图进一步提高。,对工作场所进行清洁之后有如下好处： 成为惯例和制度； 是标准化的基础； 企业文化
6、开始形成。,清洁步骤：将整理、整顿、清扫的步骤连起来。,7S的推进要点-素养（第五个S）,对于规定了的事情，大家都按要求去执行，并养成一种习惯。 素养强调的是持续保持良好的习惯。,对工作场所员工推进素养之后有如下好处： 让员工遵守规章制度； 培养良好素质习惯的人才； 铸造团队精神。,素养步骤：1、持续推进4S直至习惯化；2、制订相关的规章制度；3、教育培训；4、 激发员工 的热情和责任感。,7S的推进要点-节约（第六个S）,就是对时间、空间、资源、材料、能源等方面合理利用，以发挥它们的最大效能，从而创造一个高效率的，物尽其用的工作场所。 推行节约时注意以下三点： 能用的东西尽可能利用； 以自己
7、就是主人的心态对待企业的资源； 切勿随意丢弃，丢弃前要思考其剩余之使用价值。,对工作场所员工推进素养之后有如下好处： 降低生产成本； 培养为公司考虑的人才； 促进效率提高。,7S的推进要点-安全（第七个S）,就是要维护人身与财产不受侵害，以创造一个零故障，无意外事故发生，稳定可控的生产/技术/设备/技能的工作场所。 推行安全时注意以下三点： 不要因小失大，应建立、健全各项安全管理制度； 对操作人员的操作技能进行训练； 勿以善小而不为，勿以恶小而为之，全员参与，排除隐患，重视预防。,对工作场所员工推进安全之后有如下好处： 保障企业安全生产，实现零事故； 改善和提高企业形象。,7S的推展手法-目视
8、管理,目视管理的特点 以视觉信号显示为基本手段，大家都能看得见； 以公开化、透明化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家看得见，借以推动自主管理、自主控制； 现场工作人员可以通过目视管理方式，将自己的建议、成果、感想展示出来，与领导、同事、工友进行相互交流。,什么是目视管理,“看得见的管理” “一目了然的管理”,目视管理的含义 目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理手段，也是一种利用人的视觉进行管理的科学方法。,目视管理的目的 把工厂潜在的大多数异常显现出来，变成谁都一看就明白的实事。,注意：但不是把现场搞得象舞场,目视管
9、理的作用,迅速快捷地传递信息。 目视管理依据人类的生理特征，充分利用信号灯、标识牌、符号、颜色等方式发出视觉信号，鲜明准确地刺激神经末梢，快速传递信息。 形象直观地将潜在的问题和浪费显现出来。 不管你是新人还是其它部门的员工，一看就懂，一看就会明白问题所在。 客观、公正、透明化，有利于统一认识，提高士气，上下一条心去完成工作。 要做的理由（why）、工作内容（what）、担当者（who）、工作场所（where）、时间限制（when）、程度把握（how much）、具体方法（how）等5W2H内容一目了然，能够促进大家协调配合、公平竞争。 促进企业文化的形成和建立。 目视管理通过对员工的合理化建
10、议展示、优秀事迹和先进人物表彰、公开讨论栏、关怀温情专栏、企业宗旨方向、远景规划等健康向上的内容，使全员形成凝聚力和向心力。,常见的目视管理应用,用显著的彩色线条标注某些最高点、最低点，使操作人员一眼可见； 在通道拐弯处设置反射镜，防止撞车； 绿灯表示“通行”，红灯表示“停止”； 用小布条挂在出风口显示空调、抽风机是否在工作； 用色笔在螺丝、螺母上做记号，确定固定的相对位置； 关键部位给予强光照射，引起注意； 以顺序数字标明检查点和进行步骤；,常见的目视管理应用,用图示、相片作为操作指导书，直观易懂； 使用一些有阴影、凹槽的工具放置盘，使各类工具、备件的放置方法、位置一目了然，各就各位； 用“
11、一口标准”的形式指示重点注意事项，悬挂于显要位置，便于员工正确作业； 以图表的形式反映某些工作内容或进度状况，便于人员了解整体工作状况和跟进确认； 设置“人员去向板”，方便工作安排,目视管理-红牌,适应于7S中的整理，是改善的基础起点。 用来区分日常生产活动中的非必需品；以及警戒他人不符合要求的行为。 具体应用的项目主要有： 指出需要整理并除掉的物品、机器、设备和工具； 对改善不力事项发出警告，要求限期改善； 对改善失效行为做出处罚，要求限期整改； 指出需要严格管理的范围，然后重点跟进和控制,目视管理-看板,是生产现场使用物品、放置场所等基本情况以及管理指令信息的表示板。 目的是让大家对做什么
12、？在哪里做？数量多少？还差多少？谁负责管理？等信息一目了然。 管理看板：显示对现场生产运作的要求、目标和指令。 信息看板：显示现场生产作业活动的中间状态。 订货和取货指令板：在JIT生产方式中专门使用。表明下游工序的适时需求。 颜色标牌：用不同的颜色显示特定的意义并区分状态。,目视管理-红色警戒,黄色的警界线通常用来表示某种特定区域或提示该处所的异常、有危险，要求工作人员要提高警惕性谨慎作业。 生产运作警界区：表示该区域不能擅自进入； 物料放置区域界限：提醒工作人员摆放物品时不要越界； 安全警界线：提示进入该区域的工作人员要特别注意安全,目视管理-红色截止,红色表示禁止，即工作人员的活动、行为
13、或生产中的某种状态等到此为止，不能再继续下去了。 常用的表示类别有： 不符合要求的任何物品或状态； 最大(小）极限标志，如高度、重量、长度等极限量； 封锁或禁止使用的区域、物品； 被隔离的区域； 存在危险的区域,目视管理-警示灯,警示灯就是用灯光色彩表示某种状态的发光器具，常用的有信号灯、指示灯、报警灯等，主要用途是将现场的异常情况通知给管理者或监视人员。警示灯通常用不同的颜色的灯光表示特定的意思： 红灯：表示情况危急或停止状态； 绿灯：表示情况允许或正常稳态； 黄灯：表示有异常情况，需要引起注意或尽快采取措施； 白灯：一般表示检验状态，较少用； 蓝灯：表示特殊控制状态，一般专门使用 灯灭：表
14、示警示系统停止工作或故障,目视管理-生产指令版,显示生产计划任务与实际完成状况信息或反映所发生的生产问题点与改善状况的看板。通过直接显示的结果促使相关人员随时掌握、及时跟进。 生产计划看板：用来显示当前或近期的生产计划； 生产管理板：显示生产线的生产状况，如产量、差数和注意事项等； 品质现状板：显示当前车间里各班组或生产线的品质状态； 物品转移板：显示物料或产品的移动状态、要求等； 曝光板：重点暴露生产现场那些具有严重影响的事件,目视管理-作业指导（标准）书,作业指导书也叫工艺看板，是用看板的形式把相关制造标准展示出来，以便让工作人员能更透彻的学习和遵守，并在必要时参照。 生产流程指示图、布局
15、图 作业指导（步骤）或工艺标准 样板（标准样板、组装样板、客户样板、良品样板、不良品样板） 关键环节控制示意图（重点指向标示）,目视管理-红牌作战,实施红牌作战时的注意事项 向全员说明被挂红牌是为了把工作做得更好，要以正确的态度对待，不可置之不理或认为奇耻大辱； 每个人都可以参与判断什么是最好； 挂红牌时理由要充分，实事要确凿； 要区分严重程度，对已是实实在在问题的，挂红牌；仅仅是提醒注意的，可挂黄牌； 频率不宜太多，一般为一个月一次，最多为一周一次,目视管理-红牌作战,第一步：红牌方案出台 确定红牌作战领导小组成员：各部门领导 确定时间：第一循环开始时间、持续时间（12个月） 重点：教育现场
16、人员不可将没用的东西藏起来，制造假相。 第二步：决定挂红牌的对象 在库：原材料、零部件、半成品、成品，设备维修备件； 设备：机械、设备、工装夹具、模具、桌椅、防护用品； 储运：货架、流水线、电梯、车辆、卡板等 （注意：人不是挂红牌的对象！）,红牌作战红牌作战实施步骤,目视管理-红牌作战,第三步：明确判定标准 什么是必需品，什么是非必需品，要把标准明确下来 例如，工作台上当天要用的必需品，其它为非必需品。如非必需品放在工作台上，就要挂红牌。 第四步：红牌的发出 使用醒目的红色纸 记入发现区域、问题内容、理由等,目视管理-红牌作战,第五步：挂红牌 连间接部门的人也觉得应该挂的才挂红牌； 红牌要挂在引人注目的地方； 不要让现场的人自己挂； 理直气壮挂红牌，不要顾及面子； 红牌就是命令，不容置疑！ 挂红牌要集中，时间跨度不可过长，不要让大家厌烦，整改合格通过验证后立刻取消。 第六步：红牌的对策和评价 对红牌要跟进改善进度 对实施效果进行评价,目视管理-看板作战,现场布局看板 看板制作材料：绘图纸与玻璃镜框、硬质塑料纸、过塑（覆膜）铜版纸。 制作方法 绘制成彩
