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1、整形医院运营解析,认识经营管理基本工具,经营院长应掌握的关键,医院运营的细节把握,医院运营整体概念建立,分享目的,目录,1,AMET SIT,医院整体运营框架模型,2,AMET SIT,医院运营模块讲解,3,AMET SIT,医院经营院长管理篇,4,AMET SIT,总结与回顾几条运营主线,一、医院运营框架图,品牌,产品,认知度,美誉度,了解 比较医生、医院 对比性价比 验证 到诊,消费 来院次数多：频次 消费贡献大：金额 销售机会多：带新客 再消费,五官营销,医疗服务,消费者决策曲线,1.市场篇 2.服务篇 3.销售篇 4.医务篇 5.业绩篇,医院运营模块讲解,五官营销与服务营销,市 场 篇
2、,二.模块讲解,关键三要素：策略+内容制造+通路选择 策略： 外部竞争环境/行业趋势/消费者变化/自身认知品牌策略/产品策略/分阶段实施与执行的策略 内容制造： 从内外型（自我型） 以自我推送为中心 赢得逻辑：信息覆盖 从外而内（利她型） 以影响消费者认知为中心 赢得逻辑：目标人群精准匹配 通路选择： 介绍：行业特性/行业奇招/常规方式/消费者习惯变化 衡量标准：信息推送成本/引起关注成本/目标人群匹配 核心：争夺消费头脑中定位与认知（一种感觉或一幅画面） 院长们的思考与讨论：对内部需不需要做“市场营销”？如果需要，那么策略/内容/通路是什么？（内部顾客与外部顾客悖论，市场费用节约的陷阱）,对
3、应框架图,品牌,产品,认知度,美誉度,消费 来院次数多：频次 消费贡献大：金额 销售机会多：带新客 再消费,五官营销,医疗服务,消费者决策曲线,了解 比较医生、医院 对比性价比 验证 到诊,服 务 篇,二.模块讲解,关键要素：听觉/视觉/嗅觉/味觉/触觉的展示与交互设计，影响消费者感知的服务体系（充分利用五官感知影响心理判断） 现场管理：各区域内听到的、看到的、闻到的、吃到的、摸到的要素；是否匹配:目标人群/品牌策略/产品策略/感官设计策略 感觉设计与营造：信任感/专业感/关怀感/效果感/性价超出预期感 设计范围：顾客行走路径/顾客治疗路径/顾客接触点（远程+店内） 执行关键：日日检查与执行，
4、换位思考，样本空间有效性； 院长们的思考与讨论： 1.如何衡量和评估服务体系的运行成本； 2.服务体系失败常规动作和服务补救判断标准是什么？,对应框架图,品牌,产品,认知度,美誉度,了解 比较医生、医院 对比性价比 验证 到诊,消费 来院次数多：频次 消费贡献大：金额 销售机会多：带新客 再消费,五官营销,医疗服务,消费者决策曲线,销 售 篇,二.模块讲解,关键要素：（医生+咨询）两个行为主体的销售套路的配合与训练，促进消费者完成购买与重复购买行为 行业特点：行业现象/两个主体之间的思维方式的差异； 控制点报表：足够的售前准备/计划与完成进度/精确到人/产品销售策略的分析与支持（周期性+需求预
5、测） 院长们的思考与讨论：如何快速帮助和管理现场咨询师快速成长，并判断其能力？如何有效训练咨询和医生之间的销售套路，怎么衡量和观测？,对应框架图,品牌,产品,认知度,美誉度,了解 比较医生、医院 对比性价比 验证 到诊,消费 来院次数多：频次 消费贡献大：金额 销售机会多：带新客 再消费,五官营销,医疗服务,消费者决策曲线,二. 模块讲解医务篇,院长的基本要求：要熟悉基本框架，要能控制管理体系，要重视重点安全手术，要有定期的检查机制并确保考核正常，要重视医疗年检资质情况。 要提前关注卫生、消防、工商、税务等部门的检查；,院长们的思考与讨论：如何协调和分配，融洽处理服务销售体系与医务体系之间的关
6、系？如何处理医院外部的关系，预防并应付来自政府部门各种检查？,对应框架图,品牌,产品,认知度,美誉度,了解 比较医生、医院 对比性价比 验证 到诊,消费 来院次数多：频次 消费贡献大：金额 销售机会多：带新客 再消费,五官营销,医疗服务,消费者决策曲线,业 绩 篇,二.模块讲解,行业中医院支撑业绩模式： 初诊型为主（市场流派）/产品为主（技术流派）/老顾客为主（服务流派） 背后取决于经营策略、产品能力和资源配置 服务营销为主的业绩体系关键点：顾客满意度 衡量满意度指标：到诊频次/贡献金额/带朋友来 优点：投入成本最优，市场费用效用最长远的投入模式 缺点：时间成本/财务压力/ 体系紧盯的耐心 管
7、理动作要点： 围绕到诊频次/贡献金额/带朋友来，设计和规划所有资源投入和管理绩效要求，并每天紧盯这些动作的效果。 院长们的思考与讨论： 如何针对到院频次、带朋友来，制定有针对性的措施？ 保留顾客的组织结构和考核指标是什么？,三.医院经营院长管理篇 1.人员效率篇 2.关键制度和流程篇 3.成本控制篇 4.产品与利润篇 5.工作思路与分析工具篇 6.团队篇,数据运营部分,运营思路与管理工具部分,三. 经营院长管理之人员效率篇,要素： 数据化顾客信息，从接触点记录完整的数据； 数据化关键岗位的效率；特别销售环节； 建立数据横向、纵向比较分析的工作习惯； 用结果衡量，用数据看过程； 举例：关键接触点
8、为主的记录统计表，然后分析每个人员的效率,院长误区： 1、只听别人说；不看数据（主观行动派）； 2、只看数据，不听别人说；（逼结果派） 3、分析能力不够，导致陷入数据逻辑的陷阱（糊里糊涂派）； 4、纠结于代表过去数据，不采取基于现下行动（学院派） 要能利用数据和解释，辨别清晰问题，找到问题的解，并分享团队共同成长！,医院内规章制度常见两种情况： 1.体系制度流程基本完整，但执行不力； 2.体系制度流程缺失，但有执行； 院长的常规处理原则： 1.体系流程制度，要能够识别作用和效果； 2.体系流程制度，常规划分三级（核心/重要/常规），根据现阶段的工作重心，重点梳理和执行； 3.要考虑体系制度流程
9、，对工作成本的影响（显性成本/隐形成本），对于人少的机构尤为重要； 4.显性成本/隐形成本的识别。 院长常见误区：不清晰现有规章制度、体系流程，有多少是可以利用的？要么就范围全部否定的错误，要么就犯了全部肯定的错误。 否定了一点，往往给人以否定全部的认知！,三. 经营院长管理之关键流程与制度篇,三. 经营院长管理之成本控制篇,运营过程成本控制要点： 1.医院总资产和固定成本要了解；并不是日常工作控制的要点； 2.人力成本要和人员效率和贡献关联，互相结合判断； 3.医用耗材是重点，特别是注射产品（肉毒素、瑞兰等）；手术耗材也要关注； 判断：该材料消耗/该材料销售金额 4.设备维护与使用效率，重点
10、在高值设备（比如光电仪器、检验设备、手术室设备等） 判断：光头损耗、维修次数等 5.管理费用和销售费用，要结合行动计划判断。,产品设计与分析： 治疗频次：高中低 消费金额：高中低 利润贡献：高中低 竞争对手差异： 跟随/特色 消费者感知： 效果/性价比（值） 产品贡献度 TOP前5 利润前5 治疗频次前5,三. 经营院长管理之产品与利润篇,三. 经营院长管理工具篇,工作目的与结果明确： 开始做 具体工作清单 多做 具体工作清单 换个方式做 具体工作清单 停止做 具体工作清单 运用工具的举例,四、总结与回顾讲解运营主线,院长的运营视角（院长控制下）： 人员重点： “人”的效率 流程制度重点：系统控制的效率 成本控制重点：控制费用能力 产品设计重点：销售额与利润能力 (其他视角：市场的视角，顾客贡献的视角，外部风险的视角等) 如何看？如何分析？如何做管理动作去改进？ 日、周、月、季度、年度 比较分析频次，每项工作各有不同 Q1/Q2/Q3/Q4,M1/M2/M3/M4, W1/W2 举例：成本分析表（黑板演示）,院长们的思考与讨论： 如果你负责一个医院，你的数据报表体系应该是什么样子的？ 日报都是什么，有哪些？ 周报都是什么，有哪些？ 月报都是什么，有哪些？ 季度报表都是什么，有哪些？ 年度报表都是什么，有哪些？ （结合上面四个维度）,四、总结与回顾讲解运营主线,Thanks.,
