人力资源管理体系建设指导方案分析

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1、1,人力资源开发与管理,2,前 言,人是企业竞争中最关键的因素之一，随着全球经济一体化的发展和市场竞争日益激烈，人才竞争已成为企业竞争的焦点，而人才的竞争归根结底的人力资源管理制度和文化的竞争，加大人力资源管理力度，提高人力资源管理水平成为现代企业管理的核心任务之一。,目前我国许多企业人力资源管理体系不健全、工作流程混乱、管理手段落后等问题的困扰，严重制约了企业持续发展，如何更快转变观念、建立现代人力资源管理体系直接影响到企业长期发展和核心竞争力的培养。,3,4,目录,1.人力资源管理在企业管理中的作用与地位 2.人力资源管理系统的结构与功能 3.人力资源管理系统分析 3.1.人力资源规划 3

2、.2.人员招聘的配置 3.3.工作分析与工作系统 3.4.薪酬的激励 3.5.绩效考核与评估 3.6.培训 3.7.人力资源开发与职业生涯发展 3.8.员工关系管理 4.人力资源管理系统设计方法、程序与效益 5.人力资源管理系统典型案例,5,人力资源管理在企业管理中的作用与地位,6,在我們成功的背后主要的动力是“人”。机器无法产生创意、解決问题及掌握机会，只有全心投入並具创意性思考的人才能使世界变的不同。 -Toyota汽車公司人力资源副总裁,7,许多年來，人們一直說资金是一個发展中产业的瓶颈，我的看法则略有不同。事实上造成生产瓶颈的是人力，关键在于无法雇用和保有良好的人力资源。我从未听说有任

3、何重大计划，背后有高明的想法、做事的精力和熱忱支持，会因为缺乏所需资金而遭到挫败的。然而我确实知道某些事业因为未能保有有效的和热忱的人力资源而受阻，而我深信將來也是一样的。 -吉克韦尔奇,8,企业核心竞争力的源泉,现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力的较量。而构成企业核心竞争力的源泉在于核心人力资源。 重构公司战略性人力资源管理的新体制，最重要的是把人看作企业中重要的战略性资源，按照企业战略要求，对企业现有人力资源进行分层分类的管理，并以此构建企业战略性人力资源管理体系。,9,基于战略的企业人力资源开发系统,10,在企业人力资源分层分类的基础上，建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，形成有效

4、的激励机制和沟通机制，从而推动企业各层级员工为企业创造更多的价值。,战略性人力资源管理强调将人力资源管理与企业的战略性目标联系起来，使人力资源管理在企业的战略形成、战略执行之中发挥重要作用，突出了人力资源管理在现代企业管理中的地位与作用。现在人力资源管理工作被看做是能够创造价值维持企业核心竞争能力的战略性部门。人力资源管理也因企业的全面变革而发生深刻的、全方位的变化。,11,目录,1.人力资源管理在企业管理中的作用与地位 2.人力资源管理系统的结构与功能 3.人力资源管理系统分析 3.1.人力资源规划 3.2.人员招聘的配置 3.3.工作分析与工作系统 3.4.薪酬的激励 3.5.绩效考核与评

5、估 3.6.培训 3.7.人力资源开发与职业生涯发展 3.8.员工关系管理 4.人力资源管理系统设计方法、程序与效益 5.人力资源管理系统典型案例,12,人力资源管理系统的结构与功能,13,人力资源管理模式支持系统运作略图,14,人力资源管理模式支持系统在日常管理中的应用,培训方法,提供个性素质标准,能力依据,能力测评方法,调资涨薪依据,培训依据（业绩与能力）,能力测评内容,注：1.中间为抽象出的人力资源管理流程 ，实际运作为一循环系统； 2.限于篇幅，此图只展示了各体系之间运作的主要关系。,提供分配方式,提供业务素质标准,提供工作标准,业务依据,培训 制度,培训体系,课程 设置,课程设置标准

6、,考试认证,考试认证方法,考试依据,依据职责确立职位标准,职位 说明书,任职资格 标准,任职资格 等级制度,职业化行为评价体系,依据职位职责分层分类，确立晋升途径,根据分层分类确立各层级标准,职业发展 计划,薪酬 制度,薪酬体系,薪酬等级确定依据,招聘（内外）,进入,培训,调配、晋升,价值分配,15,人力资源开发与管理的基本思想,人力资源开发与管理（Human Resource Development and Management, 简称HRD&M）指的是企业和组织为实现其战略目标，利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获取人力资源，对所获得的人力资源的整合、调控及开发，并给予他们报偿而有效地

7、开发和利用。,16,组织是公司目标实现的载体，构建分层分类的战略性人力资源管理体系首先要求在公司战略层面上调整组织定位与结构。其基本目标是在重新梳理公司目前的组织结构、部门职责与部门内部岗位结构的基础上，重新确定部门职能定位、内部结构，对于在管理职能上有交叉或内部管理职能失衡的部门要进行适当调整，同时考虑强化如战略研究、市场开拓、人力资源管理等方面的功能或部门。,人力资源管理系统的基础,17,战略性人力资源管理系统,战略性人力资源管理的组织基础对企业纵向与横向权责体系的理顺 战略性人力资源管理的定位对企业长期发展战略的系统规划 战略性人力资源管理的价值评价体系以关键业绩指标为核心的分层分类的目

8、标管理 战略性人力资源管理的价值分配体系以岗位工资为基础的薪酬管理,18,战略性人力资源管理价值链模型,19,战略性人力资源管理模型,20,传统人事管理向现代人力资源管理的转变,转变的目的 内外部环境的变化对企业组织、战略调整的要求 传统人事行政模式向策略性人力资源管理模式的转变 降低组织决策失误率的重要措施,一个企业核心能力就突出的表现为企业所具有核心的人力资源。如今核心人力资源是形成企业核心能力的基础，并已取代资金、技术、资本而成为商业企业重要的战略性资源，是构成公司核心竞争力的基本要素。,21,知识经济与工业型经济结构的比较,22,宏观上的HRD&M,人力资源的获得 人力资源的开发 人力

9、资源的配置 人力资源的保证 人力资源的利（使）用,23,人力资源的获得,人力资源获得包括人力招募、选拔、雇佣等一系列满足企业目前及预期人力资源需求的活动过程。,24,人力资源开发的内涵,教育和培训。当前特别要做好结合企业的战略目标对培训进行全面的计划、要建立培训激励机制、要加强一线员工的培训、要对培训项目进行评估等方面的工作。 人员激励。人力资源管理部门要根据企业的发展改革劳动、人事、分配制度，建立一个有效的激励机制，激发和调动员工的工作积极性、创造性，并协助员工发现专业性及实现个人专长的时机，使员工的素质既能符合企业不断发展的要求，同时也能促进员工的个人发展。,25,人力资源配置的定义,人力

10、资源配置是指将人安置到各个角色或岗位上的过程。通过人力资源配置。使人以最有效的方式完成所承担的任务。这就意味着要将“最合格”的人安置到到特定的岗位上 人力资源配置必须考虑企业的人力资源开发，管理人员可希望为员工提供边干边学以开发技能的机会，这就要求不要将“最合格或日“最富有经验“的人安排到某岗位上 人力资源配置力图同时使工作的生产率、人力资源开发、个人满意度这三个变量都得到最大限度的优化。,26,人力资源的保证,人力资源保持是指保持作为个人的能力组织所建立起的人群系统的效用的过程。 如果企业不注意监控和维护其人力资源的能力或日效用，它就不得不承提为重建其人力资源能力面付出的重新培训或重置成本。

11、,27,人力资源的利用,人力资源利用是指利用人的工作去实现组织目标的过程。 人力资源价值可视为人力资源的管理出发点的标准，更明确地说，人力资源管理的就是通过人员素质和工作能力的提升来优化组织的整体价值。 工作分析、工作设计、人员选拔、人员配置、人力资源开发、工作绩评价以及支付工资报酬等 是一系列优化人力资产价值进而改变整个组织的工作环节 。,28,人力资源管理系统分析,29,目录,1.人力资源管理在企业管理中的作用与地位 2.人力资源管理系统的结构与功能 3.人力资源管理系统分析 3.1.人力资源规划 3.2.人员招聘的配置 3.3.工作分析与工作系统 3.4.薪酬的激励 3.5.绩效考核与评

12、估 3.6.培训 3.7.人力资源开发与职业生涯发展 3.8.员工关系管理 4.人力资源管理系统设计方法、程序与效益 5.人力资源管理系统典型案例,30,3.1.人力资源规划,人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。 人力资源规划是一种战略规划，着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策的过程。它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分。,31,人力

13、资源规划的目的,计划人力的发展 合理分配人力：改善各部门劳力分配不均之状况，追求人力合理化 配合业务与组织发展的需要：培植企业未来发展所须各类人力、拟订征补与训练发展计划 降低用人成本：检讨现有人力结构，找出影响人力运用之瓶颈，以发挥人力及组织效能 满足员工事业生涯发展之需求: 结合组织成长与个人成长的生涯规划 简言之，人力资源规划之目的旨在有效运用及开发组织的人力资源。,32,人力资源规划模型,影响供给的因素： 现有人力资源 预期职位空缺 人才市场供给状况 相关政策,影响需求的因素： 市场需求波动 技术变革 组织结构变动 预期经营计划的改变 员工的素质 人员的流动性,晋升规划 招聘规划 培训

14、开发规划 薪酬规划 职业发展规划 人力资源投资与成本规划,人员过剩,再教育和再培训 缩短工作时间或减薪 提前退休 不再续签合同 有计划裁员或人力资源对外服务,人员短缺,加班 培训 晋升 借调 工作再设计 外部招聘 工作外包,33,战略性人力资源规划流程,34,基于战略性的人力资源规划要求人力资源规划主体在人力资源规划程序的所有环节中都应当站在战略的高度，充分审视组织自身的资源条件和组织外部环境，在组织愿景、组织目标以及战略规划的指引下制定组织未来人力资源需求清单以及相应的人力资源供给计划，从而支持战略规划的实施，促进组织愿景和组织目标的实现。,35,3.2.人员招聘的配置,招聘的过程管理 招聘

15、应该遵循的原则 工作岗位信息的收集 企业招聘申请表的设计 招聘渠道的选择 内外部招聘的方法 人员初选的方法与技巧 面试的实施 人员录用 企业招聘活动的评估方法,36,招聘管理系统,具体用人部门,人力资源部,审核用人需求,维持人力资源,挑选所需人员,汇总审核用人需求,技能考核,复审筛选,初审分流,明确用人需求,寻找合适人力资源,37,招聘调配原则、工具：,招聘调配原则,招聘调配原则,高层干一行爱一行实行岗位轮换,高层干一行爱一行实行岗位轮换,基层爱一行干一行,基层爱一行干一行,内部流动实现个人与企业的双增值,内部流动实现个人与企业的双增值,招聘调配工具,招聘调配工具,不同职类的素质模型,不同职类

16、的素质模型,认知能力测评,认知能力测评,专业技术考试,专业技术考试,行为事件访谈,行为事件访谈,38,知识 经验 工作范围 决策责任 失误后果 内部联系 外部联系 督导职责 督导人数 研究分析,因素评分法TM,职位,职等,职位因素评分法TM,以职责为基础的系统,39,3.3.职位分析与工作系统,职位分析与人力资源管理：,职位分析,组织设计,培 训,招 聘,管理者,岗位任职者,职位评估,培训需求,选择合适,的人员,绩效管理,组织诊断,明确组织的,期望与要求,职位信息,资格管理,人力计划,职,类,划,分,定,岗,定,编,职 位 分 析 的 输 出 结 果职 位 说 明 书,40,职位说明书的内容,基础信息,应负责任,衡量指标,职位目的,职位范围,组织结