qcc培训教材-经典实用

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1、QCC培训讲义,目 录 Contents,Part 一、QCC的基本步骤展开与案例 Part二、QC小组常用的工具与方法实操 Part三、优秀的QCC案例介绍 附 件、新QC七大手法的实操,目 录 Contents,Part 一、QCC的基本步骤展开与案例 Part二、QC小组常用的工具与方法实操 Part三、优秀的QCC案例介绍 附 件、新QC七大手法的实操,QC小组活动的基本特征 质量改进和质量创新,QC小组活动解决问题涉及到两方面的技术： 专业技术和管理技术 专业技术：小组解决问题的专业技术范围 管理技术：指程序、证据、方法、技巧等 专业技术各有特性 管理技术为共性,管理技术的三个主要方

2、面,1.遵循PDCA活动程序： 四个阶段，十个步骤 P（Plan）计划阶段： （六步） D（Do）执行阶段： （一步） C（Check）检查阶段： （一步） A（Action）处理： （两步）,管理技术的内容,PDCA循环两个特点：,2、大环套小环, 为什么选这个课题？ 问题的症结是什么？ 为什么制订这个目标？ 为什么确定这几条主要原因？ 每条对策是否有效，能否完成？ 活动效果怎样？,2、以事实为依据,用数据说话,3、应用统计技术 目的：进行数据的整理、分析。 方法：全数检验或随机抽取。 工具：“老七种工具” “新七种工具”等。,统计工具菜单 （一）,关联图 系统图 （树图） 亲和图 （KJ法

3、、A型图解） PDPC法 （过程决策图法） 矩阵图 矩阵数据分析法 箭条图,统计工具菜单 （二）,问题解决型QC小组活动的具体程序,P阶段 （Plan） 计划阶段,D阶段 （Do） 实施阶段,C阶段 (Cheek） 检查阶段,A阶段 （Action） 处理阶段,选择课题,设定目标,调查现状,分析原因,确定要因,制订对策,按对策实施,目标未达到,目标已实现,制定巩固措施,总结和下一步打算,检查效果,一、选择课题,1、课题来源：,指令性课题：上级主管部门以指令的形式向QC小组 下达的课题,指导性课题：企业质管部门推荐并公布的一批可供 小组选择的课题。,自选课题： 由小组根据本部门情况自行选择的课题

4、,如何自选 课题：,评价项目,可选课题,如何自选课题,（1）用表决法选定 （2）用评议、评价的方法来选定 从以下方面对待选课题逐一评价，综合得分最高者为选定课题： 是否符合上级方针 案例： 重要性 迫切性 难易度 可实施性 经济性 预期效果 时间性,如何自选课题,课题名称的设定要简洁、明确，一目了然的针对所要解决的问题，不可抽象。原则上按以下方式设定：,的,解决什么-指质量、效率 成本等方面的管理特性。,要解决问题的对象-指产品、工序、过程、作业的名称。,怎样 - 提高还是降低，增大还是减少。,例如：降低复印纸的消耗,要解决的管理特性,要解决问题的对象,怎样-要降低,2、选题应注意的事项,（1

5、）课题宜小不宜大 选解决具体问题的课题,小课题的好处：,（A）活动周期短，易于出成果。,（B）大部分对策自已能完成，易于发挥小组 成员创造性。,（C）解决自已身边的问题，易于调动积极性。,（D）易总结，成果发表更充分。,2 选题应注意的事项,（2）课题名称一目了然, 选择能以特性值表达的课题 特性值要有可比性 能用特性值表达的课题： 降低新款表带的不合格率 提高口腔溃疡治愈率 缩短信息处理的时间 不能用特性值表达的课题： 实现网上跨地域工程质量控制 配网改造工程设计及全过程管理,2 选题应注意的事项,（3）选题理由直接、充分, 没有固定模式，可以自行设计； 必须简明扼要，用数据表达。,本部门要

6、求,本部门问题点,小组选题,甲零件加工不合格品损失减半,降低甲零件D工序的不合格品损失,58%,3、课题类型及常用工具,问题解决型,课题类型：,常用工具：,简易图表、调查表、柏拉图、亲合图、 头脑风暴法、水平对比、流程图等,QC小组课题的分类,1、现场型 ： 以班组、现场操作工人为主体，维持质量。,主要特点：课题小、难度低、周期短、效益不一定大。,2、服务型 ：以提高服务质量为目的的小组。,主要特点：课题小、难度低、周期短、社会效益明显。,3、攻关型 以三结合方式，解决技术关键问题。,主要特点： 课题难、周期长、投入多、经济效果显著。,4、管理型 ：以管理人员组成，解决管理问题。,主要特点：课

7、题大小不一、难度不相同、效果差别较大。,5、创新型 ：与前四类课题程序有所有同。 主要特点：用新的思维方式，创新的方法，开发新产品 新技术、新业务等，实现预期的目标。,4、选题中常出现的错误,1、优化控制，提高炉效 2、提高皮革得革率 3、改进工装，提高门窗压条产品质量 4、降低插件不良率 5、实现挖潜增效 6、减少缝制沾污，降低成品不良率 7、全方位入手，提高喷粉一次下线合格率,以下课题哪个好？,例一,1、电梯急修出车率是指每月电梯急修出车的次数与当月保养电梯总台数的比值，是和用户对电梯满意程度密切相关的一项重要指标。努力降低此项指标是维护公司产品形象和提高用户信赖感的基础。要使用户在乘坐电

8、梯时能真正体会到“上上下下的享受”，保障电梯正常运行是非常重要的。 2、电梯急修出车率反映了电梯在设计、制造、安装、保养各个环节的综合情况。做好降低电梯急修出车率的工作，实际上起着“牵一发而动千钧”的作用。也就是说从降低急修率入手，可以向其他环节提供有价值的质量信息反馈，从而促进企业练好内功，提高市场的竞争能力。 因此，我们选择“降低紧急出车率”为小组活动课题。,选题理由,例二,例三,例四,选题理由,目的：掌握问题的严重性， 为确定目标值提供依据。 现状调查应注意三个问题： （1）用数据说话 收集数据要有客观性， 防止只收集对自己有利的数据。 收集数据要有可比性， 改进后能反映出变化程度。 收

9、集数据的时间要有约束， 要收集最近时间的数据。,二、现状调查,（2）对现状数据要进行整理、分类、分层分析。 分类方法： 按时间区分：年月日班次等； 按地点区分：位置、工地等； 按症状区分：缺陷种类、特性、状态等； 按作业区分：生产线、设备、操作者等。 （3）要在现场观察、跟踪，掌握第一手资料。,二、现状调查,2、常用工具：,简易图表、调查表、柏拉图、直方图、 控制图、散布图、分层法等。,3、存在问题： （1）不能为目标值确定提供依据 （2）与课题不对应,（3）提供数据不充分、有效, 收集数据要有可比性（现状优良率，效果为合格率）, 收集数据的时间缺少约束或无数据。 各数据间关系不清楚(故障率、

10、故障周期等)。,二、现状调查,（1）指令性目标,4、不使用现状调查的情况,指令性课题目标明确，要进行可行性分析。根据目标要求，通过数据的排列分析来确定能否实现目标，分析手法类似于现状调查。,创新型课题，研制新产品，前人从未做过，无现状可调查。,（2）创新型课题,P阶段 （Plan） 计划阶段,D阶段 （Do） 实施阶段,C阶段 (Cheek） 检查阶段,A阶段 （Action）处理阶段,选择课题,目标可行性分析,设定目标,分析原因,确定要因,制订对策,按对策实施,目标未达到,目标已实现,制定巩固措施,总结和下一步打算,检查效果,指令性课题活动程序,创新型课题活动程序,活 动 过 程,P阶段 （

11、Plan） 计划阶段,D阶段 （Do） 实施阶段,C阶段（Cheek） 检查阶段,A阶段 （Action）处理阶段,选择课题,设定目标,制订对策,按对策实施,目标未达到,目标已实现,标准化,总结和下一步打算,确认效果,提出各种方案并确定最佳方案,大客户电信服务质量调查情况统计表,现状调查案例一：,满意项数+较满意项数 满意项数+较满意项数+不满意项数,满意率=,100=82.8%,82.8%,制表人：吕静 制表时间：2003年9月,2002年9月电信业务满意情况统计表,现状调查案例二：,设定目标应注意三个问题： 1、目标要与问题相对应 （1）课题现状目标具有一致性 （2）目标不宜过多，一个适宜

12、，最多不超过两个。 （两个目标之间应有相联关系） 2、目标要明确表示，用数据说话，必须量化。 定性目标 只确定目标的性质，没有进行量化； 定量目标 确定目标性质，用数据量化目标值。 3、目标既要有挑战性，又必须能够实现。,三、设定目标,目标值是小组活动解决问题的程度，并为效果检查提供依据。,制定目标的依据： 1、是上级的考核指标（或标准的要求）必须达到。 2、是顾客的需求，必须予以满足。 3、通过水平对比，同行业已经达到的先进水平，我们 的设备条件人员水平、环境条件等方面都差不多， 我们也应该达到该水平。 4、历史上曾经达到过的水平。 5、通过现状调查，找到症结所在、预计解决的程度， 测算出能

13、达到的水平。 常用工具：简易图表,三、设定目标,三、设定目标,存在问题：,1、目标值太多 2、目标值没有量化 提高工程勘察质量 提高规范化服务的程度 设备管理得到加强 以上目标不能明确该课题通过小组活动要解决 到什么程度,又不能为效果检查提供依据。 3、目标值太高 4、目标设定的依据不足,课题：提高大客户故障处理及时率,选 题 理 由,错 误 案 例,97.3%,100%,0,50%,100%,现状 目标值,大客户故障处理及时率,设定目标：,分析原因是小组活动的重要一环。通过对问题产生原因的分析，找出关键所在。 分析原因要注意四个问题： （1）针对所存在问题分析原因 （2）要展示问题的全貌 5

14、M1E：（人、机、料、法、测量、环境） （3）分析原因要彻底，要针对结果，把原因一层 层展开，分析到可以采取对策为止。 展开分析：,四、分析原因,（4）要正确、恰当地应用统计方法。,因果图、系统图、关联图,这是末端因素吗？,责任心不强 操作不当 责任不落实 措施不利 备件提供不及时 设计不合理 原材料消耗大 无验证方案 制度执行不严 工作效率低 设备保养不到位 工序控制不严,案例,心智的陷阱,背景中的主题,你看到了什么？,当我们倾向于将注意力放在一个场 所或情景中最显著的特征上时，就往往 容易忽视其中较不明显，却十分重要的 因素，而当这种看法掺入自我因素后， 应更容易抗拒其它看法，于是便掉进主

15、 题及背景的陷阱。,1、确定主因的三个步骤： （1）将末端因素全部收集 （2）排除不可抗拒因素 （3）对末端因素进行逐条确认，找出真正主因。 2、确认主因常用的方法： （1）现场验证 （2）现场测试、测量 （3）调查分析：对人的因素可用设计调查表等方法,五、确定主要原因,通过分析，把影响问题的主要原因找出，排除次要因素，为制定对策提供依据。,主要原因就是该因素已处于失控状态，从而影响着问题。要弄清每一条末端因素是处于失控状态，还是处于受控状态就要取得证据。 证据就是客观事实用数据说话，为此要收集数据，其目的用于： 一是与判别标准（要求）进行比较； 二是确定该主因的影响程度。 如果符合判别标准或影响程度小判定不是主因； 如果超出判别标准或影响程度大判定是主因。,3、确定主要原因的一般做法：,五、确定主要原因,末 端 因 素,明确确认内容,明确确认的方法,明确判别标准,取得数据客观事实,与标准比 较,判 定,是,否,超出标准,符合标准,影响程度判断,确定影响程度,影响大,影响小,4、确定主要原因的一般程序：,（1）以小组成员大多数人的意见或举手表决得票率 超过50%就作为主要原因。 （2）采用0、1打分法或加权评分法来确定。 （