卓越班组长日常管理技能提升-教案-2014年

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1、1,卓越班组长日常管理技能提升,共同语言,集 合- 听音乐，准时到场,问 好- “上午好” 回答：“非常好”,新鲜的空气- 请不要在教室内吸烟,封闭的环境- 排除一切外部干扰,一定要遵守喔！,积 极 参 与- 给予并获取信息,2,角色转换篇,3,为什么需要班组长？,专业能力强,管理能力强,设备 学历 工艺 经验 物料 工龄,制度 激励 流程 指导 标准 沟通,产品,员工,我好担心现场！,案例分析：郁闷的吴昆虎,5,班组长吴昆虎性格内向，与人为善。平时工作很认真，也因为主动积极的做事积累了丰富的工作经验。但是最近吴昆虎遇到了烦心事，下属们对于额外的工作总是推三托四，份内的工作也是拖拖拉拉一副懒洋

2、洋无所谓的样子，偶尔还会听到他们私底下抱怨工作没劲，太累，每月工资都不够花。作为领导的吴昆虎自己也知道大家心里在想什么，其实自己也就是一个小小的芝麻官，工资也没高多少，也帮不了大家什么忙。可是工作不能不做啊！所以自己忙里忙外累得不行，还是坚持着。可是就这样还不行，昨天，上级领导发火了，问吴昆虎这个领导是怎么当的，说他最近工作做得一塌糊涂。吴昆虎郁闷得不行。 请问： 1、您认为吴昆虎目前在管理上存在哪些问题？ 2、如果您是吴昆虎，应该该如何改善目前的处境？,问题诊断,1、 不清； 2、自我 不足； 3、缺乏工作 的思路； 4、 分解不够； 5、缺乏 能力； 6、 技能不足； 7、和下属的 不够。

3、,角色定位,激励,梳理,任务,团队领导,激励,信任,改善措施,1、 状态的调整； 2、 自身的工作职责、工作目标及差距； 3、差距原因 ； 4、对影响因素作风险及 性分析； 5、和 做坦诚且深入的沟通； 6、确定并实施 措施； 7、将不可控的因素请求 的支持。,自我,梳理,分析,可控性,下属,改善,上级,管理的真谛,7,管人,理事,管理,自我管理,管理就是通过他人实现工作目标！,成长中的困惑：,班组长成长中的障碍,9,做小事、育人才，育人才 、做大事。,我的成长路径：,技术型风格,管理型风格,领导型风格,班组长的管理职责,8,人员管理,现场管理,化：激励、指导、沟通 化：命令、监督、考核,导向

4、：质量、成本、产量 导向：材料、设备、工艺,结果,过程,人性,制度,如何衡量管理的有效性？,9,Productivity：人员效率/产量/产能利用率 Quality：报废率/一次合格率/客户投诉率 Cost：水电煤气等费用的降低/现场浪费的消除 Delivery：交期/计划达成率 Safety：安全/安全隐患/员工安全意识 Morale：人员流动率/员工缺勤率/员工满意度,0,1,a,员工人数,0,1,a,员工人数,0,1,a,员工人数,初始状态,管理失效,管理有效,员工积极性/团队凝聚力,12,11,人员管理的核心原则,人创造环境， 环境造就 人。,少数 多数,1。班组长是 ； 2。班组长是

5、 ； 3。班组长是 。 1。班组长不是 ； 2。班组长不是 ； 3。班组长不是 。,指挥,教练,舵手,消防队长,警察,保姆,协管员,导演,护士,医生,上帝,管道工,班组长的角色定位,1。班组长是教练：亲和力； 2。班组长是舵手：控制力； 3。班组长是指挥：影响力。 1。班组长不是警察； 2。班组长不是保姆; 3。班组长不是消防队长 .,刚 柔 并 济,班组长的角色定位,16,案例：刚柔并济应用,王晓微由于路上公交车抛锚，为了不迟到，特打的到公司，结果还是迟到了15分钟，领导在不了解情况下就按规定扣除了他50元！王晓微非常生气，下班后怒气冲冲地来找领导！ 如果您是他的领导，您该怎么办？,发展战略

6、,组织设计,岗位职责,工作任务,任务 内容,需要时间,责任人员,工作计划表,执行点检表,企业管理与目标分解,17,基于绩效的管理流程,18,19,工作改善,P,D,C,A,岗位职责,19,班组长的素质要求（配对题）,意识,不恰当的班组长类型,弱项素质特征,中兼,中艰,中煎,中奸,能力,激情,责任,中坚：中坚力量、中流砥柱！,碌碌无为型,心有余而力不足型,不温不火型,欺上瞒下型,表现特征（别称）,维修车间汪主任请维修班组长林晓晨到办公室，告诉他：“公司最近要对全公司的设备运行情况进行年度总结，你想想看请哪一位负责撰写我们车间的总结报告，下星期一前要交上来。”林班长说：“没问题，我可以找小赵负责这

7、项任务，他对这方面很熟悉。” 到了隔周一，汪主任问林班长：“怎么上星期交待的总结报告我还没看到？” 林班长：“报告主任，还没做好，可能要等到明天才能完成。” 汪主任不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没完成？” 林晓晨面带难色地回答：“主任，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给小赵，没想到他周四请了半天病假，周五到苏州办事，我也一直催促他，可是他的个性偏偏又是慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！所以到现在还没有做好。” 请问： 1、如果您是汪主任，应该怎样对林班长的话给予反馈？ 2、您认为林晓晨的态度会导致他的下属产生什么样的工作态度？,案例：没有责任感的年轻人,21,责

8、任的内涵,责任权力,当您在承担责任的时候，就是在争取权力 当您在推卸责任的时候，其实在放弃权力,我的职业成长,1) 提升职业智慧。 2) 处理好团队和人际关系。 3) 培养积极的心态。 4) 消除自我限制。 5) 清晰的职业目标 。,企 业 发 展,职 业 发 展,员工成长,制造产品 培育人才,职业循环圈,23,格局决定结局！,“我曾经想改变周围的人， 但我发现周围的人都很难改变！ 我曾经想改变周围的世界， 但我发现这世界更难改变！ 后来我不得不改变我自己， 我惊喜地发现： 当我改变了我自己， 我就可以改变周围的人， 甚至还可以改变周围的世界！”,共勉,24,我的岗位成熟度,管理型成熟度：_

9、技术型成熟度：_ 综 合 成 熟 度：_,知人者智，自知者明。 老子,25,现场管理实务篇,26,生产价值流,生产流程,投入,产出,人员 材料 设备 信息 能源,质量 服务 价格 品牌 技术,27,迅发公司班组长李部庆工作非常敬业，喜欢亲自完成重要的事情，但最近因生产繁忙经常觉得力不从心，计划问题、设备问题、质量问题、安全问题、产量问题、人员流动问题叠加在一起压得李部庆踹不过气来，更让他烦恼的是，除了现场任务繁重之外，公司项目会议最近也越来越多了，李班长四处赶场，难免有时会忘了会议计划及项目任务，导致他的领导王涛最近收到跨部门投诉数量成递增的趋势。 请问：面对如此尴尬的处境，假设您是李部庆，您

10、会怎么办？,案例分析：理不清的李部庆,28,团队合作,设备,质量,成本,5S及目视化,工艺,材料,产量,利润,士气,合理化建议,标准化作业,持续改善,人员,现场管理之屋,29,3、班组长的价值不是体现在自己做了多少事情，而是让团队创造了更多的价值。,1、向上找意义、向下找方法；,2、领导管两头，员工中间走；,现场管理之屋的内涵,30,3N：过程控制不接受、不生产、不传递不良品 4M：要素优化人员、设备、材料、工艺的管理 5S：现场高效整理、整顿、清扫、清洁、素养 6W：解决问题Why?Who?What?How?Where?When? 7M：消除浪费生产过剩、等待、运输、设计不合理、 库存过高、

11、动作不合理、不良品,班组长的现场管理系统,维持,改善,不重要,紧急,不紧急,重 要,I：缩减,II：扩大,III：限制,IV：消除,提升效率 计划改善,事先规划 准备资源,量力而行 委托授权,事先计划 自我控制,时间管理策略矩阵,32,班组长高效的一天,33,34,如何做好现场计划管理？ 如何做好现场物料管理？ 如何做好现场设备管理？ 如何做好现场质量管理？ 如何做好现场安全管理？ 如何做好现场5S管理？ 如何做好现场效率管理？ 如何分析与解决现场各类问题？ 如何调动员工参与现场改善？ 讨论：如何提升管理的质量和效率？,班组长现场管理困惑,35,头脑风暴法的规则, 确定题目范围； 所有的想法都

12、记录在FLIP CHART上； 记录每个想法，不管其如何疯狂； 不得进行评论，评论以后进行 把各种批评搁置一边； 不允许反面或贬低性的评论 不突出个人表现 有意注重数量而不是质量。,头脑风暴：有问题不是坏事,36,问题的定义,当现状偏离 达到需要纠正的程度就叫做问题。,37,问题的定义,当现状偏离目标或标准达到需要纠正的程度就叫做问题。,38,现场问题的类型,从时机来分：己发生问题问题、潜在的问题,从目标来分：、,从原因来分：4 ,问题的通用表现形式：七大浪费,39,差距型问题,预防型问题,改善型问题,有问题不一定是坏事 也许有人比你更了解这个问题 管理者应经常抽点时间去现场走走 敢于质疑现状

13、 解决问题不是想当然的事情 数据不仅为了“记住历史”，更是为了发现问题 解决问题是一种技能,问题意识,40,解决问题的素质要求,（经验判断）+（专业知识）+（思维技能）,第一招:查检表收数据 第二招:柏拉图抓重点 第三招:鱼骨图找要因 第四招:直方图显分布 第五招:管制图防变异 第六招:散布图看相关 第七招:层别法找差异,QC七大手法简介,42,为什么要做该作业？ ( Why ) 作业的内容是什么？ ( What ) 作业用到哪些方法？ ( How ) 作业由谁来完成？ ( Who ) 作业在哪儿进行？ ( Where ) 作业在什么时候开始和完成?( When ),How Much,5W1H

14、法,43,解决办法：,五个为什么？,44,PDCA循环圈,Plan 计划 Do 实施 Check 检查 Action 改善,45,( ),+ ( ),+ ( ),解决问题的素质要求,46,PDCA解决问题的流程,47,48,员工及团队管理实务篇,49,罗地亚科技有限公司为知名外资企业，于1998年正式投产，鉴于产品技术含量较高、工艺复杂，且公司产品处于市场垄断地位，员工收入福利水平曾长期处于市场领先地位，企业在人才市场拥有极强的号召力。 张鸣为公司的老员工，由于其专业技能过硬、且企业忠诚度高，于2006年有幸被提拔成红旗班的班组长，在他的领导下红旗班的员工士气高昂、屡创佳绩，他的团队多次被评为

15、优秀团队。 然而好景不长，在企业利润下滑、公司薪资福利的市场号召力下降、企业招工难、新员工以90后居多的大背景下，红旗班辉煌渐失，甚至出现人心不稳，老员工消极怠工，新员工流动率加大等尴尬现象。 张班长为此非常苦恼，经常思考自己到底该何去何从？如何才能重塑红旗班的辉煌呢？ 请问：假如您是张班长，您该怎么办？,案例分析：没落的红旗班,50,领导是 人们并施加 为达到一定 而作出努力的过程。 影响力是指改变人们行为和态度的能力。,什么是领导？,51,领导是引导人们并施加影响为达到一定目标而作出努力的过程。 影响力是指改变人们行为和态度的能力。,什么是领导？,班组文化建设,53,好环境是一种生产力！,领导影响力,权力性影响力,威 信,感 情 因 素,知 识 因 素,才 能 因 素,品 格 因 素,资 历 因 素,职 位 因 素,传 统 因 素,非权力性影响力,亲 切 感,信 赖 感,敬 佩 感