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1、绩效改进工具,中国人民大学劳动人事学院 许玉林,附录一：绩效改善工具,组织发展（OD）和 绩效改善策划（PIP）,前言 该工具以大量经验为基础，为您提供提高绩效和振兴组织方面的服务。 该工具力图为您提供分析问题、解决问题、制定计划时的逻辑上的启发，它包含了一些相关的信息和一系列工具或行动步骤。 该工具可以根据您的情况做一定调整和修改。,绩效改善工具的四个阶段,绩效改善工具的四个阶段（续表）,绩效改善工具步骤流程图,第一阶段：组织目标和绩效测量,第一步：基本目标或使命 以群体的共识为基础，用一句话简要地说 明 “我们经营的是什么业务？”,“我们从事的是什么业务”,第二步：主要长远目标,以第一步的
2、总体说明为基础，再一次借助团队的努力，确定并列出组织的主要长远目标： 1、 2、 3、 4、 5、,重大长远目标实例,第三步.a:,近期目标、绩效指标和优先次序： 确定最重要的近期目标； 认定相关的绩效指标和测量绩效所需的信息，并将指标分类； 注意哪些信息尚待开发； 按重要程度将指标排列优先顺序。 下表用于列举指标，第三步.b的表格用于按优先顺序列举指标。,近期目标和绩效指标表,目标和绩效指标实例,第三步.b,第四步.a：,测量绩效并设置目标 为已列出的绩效指标确定现有的绩效水平； 为每个指标确定未来一年的和五年的绩效目标； 衡量现有绩效水平和未来水平之间的差距；,第四步.b：绩效测量和绩效目
3、标,第二阶段：认定绩效问题,第五步.a： 对消除绩效差距的过程中可能碰到的绩效问题作一次民意测验； 把全体成员最初认识到的绩效问题列入第五步.b的草图中； 在进行完小组讨论和取得共识后，把最终提炼出的问题列入第五步.c中。,第五步.b：问题清单草稿,第五步.c：问题清单定稿,第六步.a：问题分类,按下列标准对第五步.c中列出的问题予以分类： 问题涵盖的范围（整个组织或部门化的）； 影响问题的因素（物质、技术、人力、组织关系等）； 问题解决的方法（能依靠现代管理技术或尚没有解决手段）； 问题的来源（组织内部、外部）； 解决问题的依靠力量（自身或外部）。,第六步.b：问题分类表,第六步.c：重要程
4、度与难易程度,第七步.a：认定动力,认定并列举有利于组织绩效提高的推动力量，在下表的最后也可列出尚需发掘的“潜在动力”。 动力： 1、 2、 3、 4、 5、,第七步.b：动力分类表,第八步.a：阻力和动力强度评估,阻力和动力的实例,第八步.b：绩效分析表（力量场）,第三阶段：制定战略和行动方案,第九步.a： 最好每次只对付一种阻力和动力； 对最为紧要的力量给予更多的关注； 利用“头脑风暴法”发掘建设性意见； 将意见形成战略或行动方案。,第九步.b：头脑风暴法,头脑风暴会议的程序： 确定需优先处理的阻力或动力； 把阻力和动力的编号和说明写在黑板上（见下页表）； 小组成员对实施方案提出想法； 在
5、黑板上迅速记录每个成员的想法，不要打断成员的发言，保证每个人畅所欲言。,行动观念记录格式,第十步：筛选战略和行动方案,对第九步.b中产生的行动观念进行组合、归并、调整、放弃和重写，并且要求做到： 彻底审查行动观念，制定出处理各种力量的最佳战略； 制定出与战略相一致的最有创意、最强有力的行动方案。 将这些战略和行动方案记录在黑板上（格式见 下页表）。,战略和行动方案记录表,第十一步.a：行动方案的协调,对每一个行动方案指定一个“行动方案协 调人”； 明确汇报时间和汇报对象； 在黑板上记录如下内容： 阻力或动力的编号及描述； 战略或战略体系； 行动方案； 行动责任和协调人； 进度汇报,第十一步.b
6、：阻力处理方案表,第十一步.c：动力处理方案表,利用动力的战略和行动方案实例,第四阶段：安排实施,第十二步：预计实施中的困难,第十三步：与上级主管部门协商,第十四步：优先行动方案时间表,第十五步：成立实施任务工作组,成立由高层管理人员组成的工作组； 决定工作组的规模、权威和授权范围、它与行动协调人的关系以及会议日程计划（见下页表）； 安排第一次审核纠偏会议议程（三个月后，最多不能超过六个月）： 审核绩效目标完成情况和方案执行情况； 修订原有目标、设立新的目标、绩效指标。,工作组授权表,附录二：团队效益评价表,团队效益评价表（续）,附录三：团队工作效益评价表,附录四：组织效益测评表,组织效益测评表（续）,
