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1、现代化医院绩效管理 讲师:马作镪博士,人员素质文化提升 人员积极性提升 体现多劳多得的绩效制度 医院核心竞争力提升 效益 正确医院战略方向 效率 人才 设备 质量 精细化管理,医院管理三部曲,绩效管理,绩效管理定义 过去医院绩效的缺失 良好医院绩效计划之特性与设计 激励制度 医院绩效评核 医院绩效面谈与回馈 医院绩效奖金分配实施步骤 医院绩效奖金计算与分配 一次分配 二次分配 台湾医院绩效制度介绍,大纲,绩效管理(performance management)-绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以 取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工作进度状况，藉由评估
2、与回馈来提升部属工作表现，并进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间，也希望经此方式，把医院经营的更好。,绩效管理,对医疗机构而言： 美国医疗机构评鉴委员会(JCAHO)，对急性医院的绩效定义：个人、群体或组织执行某种程序或步骤，增加所预期结果的能。 将机构可用的资源凝聚在成果之上 绩效是指一个机构及其成员之行为、活动、程 序与行动所产生的结果，而且机构与成员期望这个结果是以最少的资源来达成,绩效管理的定义,反对： 医院应属非营机构唯一的考是着重医疗服务 医院应属非营利机构，唯一的考量是着重医疗服务品质 赞成： 非财务管理或利润管理 适当的盈余来更新医术或引进新的医疗设备
3、 彼得杜拉克：非营利机构更需要借重管理之助，使机构能够聪分掌握本质与使命。非营利机构经营绩效最大目标即服务广大群众，造人群，以最少的资源提供最好的服务质量。,医机构是否应采用绩效管,绩效管理能够: 为实现医院战略提供有效的支持 将医院的资源集中在最重要的任务上 鼓励员工正确的行为表现, 并促进员工进行持久的改进 加强对于科室和员工表现的可衡量性,医院需要重视绩效管理的理由,绩效管理的流程,绩效管理流程可分为以下四个阶段： 绩效规划(performance planning) 订定明确的工作目标，通常设有具体的量化指标，而这也就是之后评估工作绩效的内容与标准。 绩效执行(performance
4、execution) 期中面谈 此阶段的重点在于主管需与员工保有持续的沟通。 持续性的回馈是相当重要的，不论是正向或负向,绩效管理的流程,绩效评估(performance appraisal) 对个别员工的工作表现进行系统性的回顾，用以评估员工的工作效能。 绩效面谈(performance review),绩效制度改革的因素,绩效管理体系,业务科室 利润预算 资金预算 管理科室 费用预算 资金预算 科室财务类KPI,战略及目标 行动规划 年度经营规划 医院预算 医院KPI,年度营运计划 业务收入预测 提供服务计划 科室非财务类KPI,考核频率 每日 每周 每月 每季度 每年 预算实际执行情况
5、平衡分数卡、目标管理 医院 科室,每日 每周 每月 每季度 每年,管理计划,医院的目标、经营业绩驱动因素构成了医院的整体行动计划 根据一体化集成原则，行动计划从医院高层开始逐层制订 分解医院层面的整体行动计划制定科室行动计划，优化科室的关键业务活动，制定出科室的非财务类关键绩效指标 医院各级通过绩效考核指标落实责任，并及时反应行动计划和预算的执行情况,绩效管理体系与业务规划的关系,绩效管理,绩效管理,医院,科室,管理计划,目标,关键业务活动,非财务类关键绩效 指标和目标,目标,关键业务活动,非财务类关键绩效 指标和目标,绩效管理,个人,管理计划,目标,关键岗位职能,非财务类关键绩效 指标和目标
6、,医院经营,运营绩效,成本核算系统,工作绩效 (工作量),医院信息,风险管理 贡献管理,绩效考核 (次),质量考評得分,薪酬制度,绩效考核 (二次),需考虑岗位为在内 的多项考核项目,定岗、定编,目标管理 目标设定 (KPI),绩效面谈与回馈,绩效计划与执行 激励理论,医院愿景目标,質量考核,激励,绩效理论基础,古典的激励理论： 需求层级理论、XY理论、双因子理论 近代的激励理论： ERG理论、三需求理论、目标设定理论、增强理论、公平理论、期望理论 激励理论的整合,激励理论,需求层级理论,你的船在几小时前沉了，你只能靠一片船板在汪洋大海中漂流，不时还会呛到几口很咸的海水，这时你看见一座荒岛，想
7、尽办法划上岸，登岸后，你最想做的第一件事是什么？第二件呢？第三件呢？,情境分析,存在需求(existence) 关系需求(relatedness) 成长需求(growth) 与需求层级理论比较 各种需求可以同时具有激励的作用 如果高层次的需求没有满足，则满足低层次需求的欲望会再加深,ERG理论,成就需求(need for achievement) 成功达成任务的欲望。 权力需求(need for power) 促使别人顺从自己的欲望 亲和需求(need for affiliation) 寻求与别人建立友善或亲密关系的欲望 高成就需求的人 只对自己的工作绩效有兴趣，不喜欢为别人的绩效负责 好的管
8、理者 高权力需求、低亲和需求,三需求理论,绩效獎勵报酬应适当,绩效原则一,X理论 员工基本上是不喜欢工作的，他们会尽可能的逃避工作 因为员工不喜欢工作，因此必须以惩罚来强迫、控制，或威胁他们朝向组织的目标努力 员工会逃避责任，尽可能的依命令作事，以免负责 大多数的员工视工作保障为第一要务，并且没有雄心大志 Y理论,XY理论,X理论 Y理论 员工会把工作视为休息或游戏一般的自然 如果员工认同于工作时，他们会自我督促与控制 一般员工会学习承担责任，甚至主动要求负担职责 每个员工都可能提出创新的见解，并不是只有管理者才具有真知卓见,XY理论,绩效要有棍子有萝卜-赏罚,绩效原则二,双因子理论,双因子理
9、论,传统观点,双因子理论观点,绩效制度不要影响员工现有薪资水准,绩效原则三,追求明确的特定目标(specific goal)而工作的企图心，是激励人们努力的主要因素，明确的目标本身就具有激励的作用 较困难的目标，一旦被人接受的话，比简单的目标更能导致较高的绩效 让员工参与到目标设定的过程，有助于增加员工对目标的认同感,目标设定理论,绩效目标要明确、员工要参与制定,绩效原则四,行为的后果(组织所提供的报偿)，是影响行为的主要原因 正面增强(奖励) 行为的结果伴随可喜的结果，以促使这种行为的重复出现 负面增强(惩罚) 行为的结果伴随着不喜欢的结果，以抑止这种行为的再出现,增强理论,绩效制度中對組織
10、希望出現行为要增强、不希望行为要削减,绩效原则伍,员工会拿自己的付出和报偿跟其他员工的付出与报偿作一比较 参考对象 组织内外、自比他比 感受到不公平时的反应 改变自己的付出或报偿 扭曲对他人或自己的认知 改变参考对象 改变目前的工作环境(离职),公平理论,绩效要同工同酬、不同工不同酬、对职业风险适当校正,绩效原则六,期望理论,绩效制度需医护分离、订定KPI(关键绩效指标)、且敏感度要足够,绩效原则七,不是实行绩效考核，应实行绩效管理 能将员工行为与组织目标连结 应以工作绩效为主，经营绩效为辅 医护源头分源，有效提升医师积极性 设定考核机制(含一次即二次)，考核到个人 校正风险及贡献度 熟识奖金
11、分配方法(含绩效单价、可控成本费率制，用人费率制及负荷制)，有效运用 完善成本核算系统，良好的考核指标敏感度,完善绩效制度应具备,很容易混淆 绩效管理有别于绩效考核 将愿景策略目标由上而下展康到每一个员工。 绩效改善的过程管理，包对策手段、目标值及时程表。 绩效管理系绩效考核与其他人力资源管理功能结合。,绩效管理V.S.绩效考核,至少应包含下列因素： 员工个人目标的设定，必须支持整个事业策略目标的达成。 绩效考核应具备绩效考核回馈及协助员工发展。 员工考核目标必须 有效地与部门和公司的目标结合。 由考核者与被考核者针对绩效差异与执行障碍分析。 由考核免谈发展下期目标。 由绩效面谈中展开协助绩效
12、完成及个人发展的行动方案。 绩效考核与薪酬制度结合。,绩效管理有效支持事业策略,为什么要进行绩效管理？,(一)管理性目的 系指利用绩效评估的结果，做为是否要调薪、升迁、降职、甚至是资遣员工等管理决策的参考。 (二)发展性目的 确实的把评估结果回馈给员工，提供他们持续进步的动力 (三)策略性目的 透过绩效管理将员工行动与组织目标充分结合,绩效管理靠绩效考核完成,医院绩效制度设计,成立绩效改革委员会,决定奖金来源与奖金合理化（基期奖金）,订定次考核项目,确定医院战略发展目标,决定风险校正方法,招开全院说明会,员工接受,设定评估指标,奖金测算,招开全院说明会,员工接受,部门奖金分配确认,风险系数与贡
13、献系数决定,制定二次分配机制,科室人员奖金测算,制定科室关键绩效指标,制定关键绩效指标,制定关键绩效指标目标质,制定绩效面谈与回馈机制,公告实施与定期改善,绩效奖金计算与分配,团体内的绩效奖金分配方式有 依个人产值分配 按职务、年资分配 依出勤工时来分配 依个人考核结果分配 混合制,绩效奖金的分配,壹、全薪评核 医疗的不确定因素极高(淡、旺季) 影响极大，风险较高 适用于能够自行开拓新的服务项目与收入部门 第一线医疗专科 贰、部分薪资评核 绩效奖金 激励效果比全薪评核要小 稳定性较高,全薪評核或部分薪資評核,基本认知： 制度各有其优缺点 无法满足每个人的认知与需求 副作用降至最低 制度交互使用
14、 正面效果大于负面效果,绩效奖金的计算与分配,壹、绩效奖金的计算 一、费率制 绩效费率之绩效奖 基准收入=实施前一年之收入，或80%工作负荷之收入 绩效费率=总评核薪资/基准收入*100% 部门绩效奖金=当月收入*绩效费率 每基数奖金=部门绩效奖金/总发放基数 个人绩效奖金=每基数奖金*个人发放基数 优点：基准的建容易，激励目标明确 注意：工作项目结构变化、支付价格的变化,绩效奖金的计算与分配,壹、绩效奖金的计算 一、费率制(续) 用人费率之绩效奖 基准用人费率=过去一用人费用/总收入 部门用人费用=当月收入基准用人费率 部门绩效奖金=部门用人费用单月总固定薪资 每基数绩效奖金=部门绩效奖金/
15、总发放基数 个人绩效奖金每基奖金个人发放基数 优点：获得员工的支持 使用时机：用人费用与收入的成长成正比,绩效奖金的计算与分配,壹、绩效奖金的计算 一、费率制(续) 可控成本费率之绩效奖励 可控制费率=过去一可控件目之总费用/总收入 总可控制费用=收入可控制费率 部门绩效奖金=总可控制费用实际发生之可控制费用 每基奖金=部门绩效奖金/总发放基数 个人绩效奖金=每基奖金个人发放基数 项目选定，以各部门实际所能掌握或影响之成本支 出为基准，ex.用人、材、消耗品 让医师参与管,绩效奖金的计算与分配,壹、绩效奖金的计算(续) 二、单价制 绩效单价=工时单价单位工时 工时单价=总评核薪资/总工时 部门
16、绩效奖金= (各工作项目绩效单价各工作项目件) 每基奖金=部门绩效奖/总发放基数 个人绩效奖金=每基数奖金个人发放基数 优点：反映实际工作劳力付出、保险给付调整会影响所得、目标明确、计算易 适用于特定部门,绩效奖金的计算与分配,壹、绩效奖金的计算(续) 三、负荷率 通常是以80%为基准(激效果) 工作负荷率=当月实际作业总时数/当月应出勤时数 *100% 每基数奖金依工作负荷率之相对值计算 个人绩效奖金=每基数奖金*个人发放基数 优点：奖受其他因素影响 缺点：只考量作业时数，较少被采用,绩效奖金的计算与分配,贰、绩效奖金之分配 重视团队合作的运作模式 分配方法 发放时间 每个月计算与发放 至多延长至三个月内,绩效奖金的计算与分配,绩效奖金的计算与分配,各種績效 獎源 計算,團體績效 獎總額,可分配绩效奖金总数额,個人,扣除： 个人加班费、夜间出勤津贴 ,依：个人产值、平均或职务评点等方
