中层管理者的角色认知..

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1、,中层管理者的,角色定位及认知,西安瑞源科技工程有限责任公司-管理培训系列课程,吴林,中层管理者的重要性 IMPORTANCE,中层是高层与基层员工之间的纽带、日常工作的管理者和生产活动的组织者。中层管理者是企业的中坚和脊梁，其重要性不容质疑。 企业的发展壮大，需要管理干部的快速成长； 如果要造就一个强大的公司，那么， 请先打造强大的中层！,前言,FOREWORD,目录,角色转变,1,定位误区,2,定位分析,3,定位认知,4,CONTENTS,过渡页,TRANSITION PAGE,角色转变,管理者角色转变的对比 骨干员工与管理者的区别 角色转变困难的4个原因,第一部分,乘客VS司机,乘客可以

2、打瞌睡，可以看风景；司机眼睛完全看着前方，不能打瞌睡，也不能看风景。 司机：责任和方向,你和你的职位相关,2008年汶川地震的时候，王石在自己的博客上面发表了自己对于慈善的见解，引起轩然大波，最终导致万科股票下跌。博客，尽管是王石个人的博客，但是在外人眼里，王石的话已经代表了万科公司的态度。 同样，管理者的每一句话在员工和客户眼里都代表了公司，管理者的态度代表公司的态度。,管理者角色转变的对比,1、专才通才; 2、英雄领袖； 3、依靠个人努力依靠团队，利用他人； 4、善做具体业务工作做管理、领导工作； 5、面对事人与事的平衡。,管理能力,业务能力,能力坐标,请问，您属于那一型的？,4种不同的类

3、型,骨干员工与管理者的区别,管理者大多由骨干员工转化而来，请分析区别：,角色转变困难的4个原因：,能力差异 角色惯性与角色惰性 成就感缺失 定位模糊,过渡页,TRANSITION PAGE,定位误区,中层干部常见的角色错位 避免中层经理的两种病症 如何应对管理的两难现象,第二部分,中层干部常见的角色错位,一,土皇帝 如一方诸侯或小国之君,过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好，喜欢被称为“某总”； 用级别看待遇，不问所付出几何，但求其待遇要符合级别； 官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧。 认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信（年羹尧

4、）。,中层干部常见的角色错位,二,民意代表 站在下属的立场意气用事,现实中，中层管理者经常因忽视对上负责而犯错误。例如一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上司提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。事实上中层管理者不是员工领袖和民意代表，他不是下属选举产生的，而是上司任命的，因此中层管理者应该对上司负责。,取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。,中层干部常见的角色错位,三,自然人 把自己当成普通员工,经常会看到或听到有的中层经理说：“刚才我说的这些，只代表个人意见。”这也是中层经理的角色误区之一。对上司而言，你可以代

5、表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形成的意见。,对上司发表个人意见是没有问题的； 对于同级或下属说“只代表个人意见”是不合适的； 对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“公司意见” 。,四个维度：对上级代表下级；对下级代表上级，对同僚代表内部客户，对外部代表公司。,中层干部常见的角色错位,四,传声筒 此类中层，可有可无。,曾见到过这样一个中层，是一个负责安全管理的中层领导，高层问你们这个问题解决了吗，中层经理就立刻打电话问下属，然后再把下属的回答告诉上司，在我们交谈的半个小时，两个电话一直响不停，这位中层

6、说不好意思，太忙了。其实这个中层并没有做到实质性的工作，他只是充当一个传话筒的的工具。不知道工作的进展是如何，进展到什么样子。,判断下列各现象属于何种错位：,1、小张迟到5分钟扣了30元，走进上司的办公室，便埋怨考勤制度 太严格，上司竟回答：是啊，我也有这个感觉？ 2、信息中心李经理在内部网站上发了一个帖子，严禁其他员工议论 中心内部事务，并明确规定本中心员工凡事必须向他回报。 3、五金车间孔主任在一次会议上说：我们的生产部经理太差，我认 真检查了近期的工作记录，他根本未给我们提供多少工作指导？ 4、市场部王经理以市场人员很辛苦为理由，一再要求食堂要为营销 人员开小灶，并要求提供酒水、延时服务

7、等。,避免中层经理的 两种病症,“治疗”建议： 正确面对挫折和痛苦； 敢于管理、严格管理； 善于管理、掌握技巧。,新经理并发症,症状一、急于表现： 由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人，导致人际关系处理不当。 症状二、过于缓和： 不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。,避免中层经理的 两种病症,“治疗”建议： 不断警示自己，不能安于现状

8、，要适当地给自己、下属以压力，努力创新，否则只会让部门乃至企业走向衰败。,老经理综合症,症状一、经验主义： 思想保守，因循守旧，满足于已有的知识、技能以及工作经验，不愿意接受新鲜事物或汲取新思维，新方法，新视觉。工作按常规惯性来推进，目标不明确，计划不周详，执行不到位，行为过程控制不利，事后检讨不予改进。 症状二、“好好先生”： 怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过且过；对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化。,应对办法： -有情的领导； -无情的管理； -绝情的制度。,管理者的两难现象：对待员工到底应该严格管理，还是温情管理？ 管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现消极怠工的现象

9、，人际关系也会随之紧张。但一味地温情管理，员工又可能对经理不够尊重，布置工作任务时可能还会出现讨价还价的现象。,百姓爱戴严肃而有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百倍，从古到今，皆是如此。,过渡页,TRANSITION PAGE,定位分析,关于管理者角色的历史观点 管理者在企业结构中的位置 针对上中下三层的定位分析,第三部分,关于管理者角色的历史观点,“管理者角色”这种观点本质上就是对管理者实际上做什么进行观察，并从观察中得出关于管理活动（或管理角色）是什么的结论。 明兹伯格总结出管理者扮演着十种角色，这十种角色又可进一步归纳为三大类：人际角色、信息角色和决策角色，详见下表。,关于管理者角色

10、的历史观点,亨利明茨伯格的管理者角色,管理者在组织结构中的位置,经营者,管理者,基层员工,管理者在组织结构中的位置,高层管理,组织的领导者,中层管理,行动的领导者,基层管理,领导广大员工,中层经理是组织的中坚力量，兼有下属和领导的双重身份。一方面，作为下属，在组织完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作；另一方面，作为管理者，在带领下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的领导。,管理者在组织结构中的位置,不同层次管理者的工作重点,针对上中下三层的定位分析,角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职

11、业意识给自己的事业、未来确定一个角色。,角色是规定一个人活动的特定范围和与人的地位相适应的权利义务与行为规范，是组织对一个处于特定地位的人的行为期待。,针对上中下三层的定位分析,管理者的角色定位分析表,过渡页,TRANSITION PAGE,定位认知,中层经理人的烦恼 管理者的各角色认知 中层管理者的三大内伤,第四部分,中层经理人的烦恼,转型过程中的管理者，是否经常有诸如此类的烦恼： 上司批评你太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地完成任务； 下属却埋怨你没有人情味，只顾抓工作绩效，而不体恤下属； 你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的效率太低； 你的上司让你制订目标和工作计划，可你

12、却无从下手； 安排给下属的工作，经常不能按要求完成，而你却不知道该怎么办？,这些烦恼皆是因为管理者没有明确自己在组织中的定位。管理者必须要全身心地进入角色，进入角色的前提是角色认知。,管理者的各角色认知：,规划者,无论办什么事情，事先都应有个打算和安排。有了计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，就可以协调大家的行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。,作为中层管理者： 明确知晓公司整体战略； 牢记部门年度工作目标（来自战略目标分解及部门职责方面的目标）； 根据目标制定具体的执行计划和实施战术，将总目

13、标分解到每一个人。,“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。清 陈澹然,管理者的各角色认知：,执行者,【中国企业执行力低下表现症状】 5的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非-破坏性的做； 10的人正在等待着什么-不想做； 20的人正在为增加库存而工作-“蛮做”、“盲做”、“胡做”； 10%的人由于没有对公司做出贡献-在做，而是负效劳动； 40的人正在按照低效的标准或方法工作-想做，而不会正确有效地做； 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高-做不好，做事不到位。,作为中层管理者： 把企业决策层的管理理念、战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准确地传递给基层的每一个

14、员工； 明确团队及各岗员工的职责，严格执行工作标准，认真履行岗位职责。,管理者的各角色认知：,危机/问题解决者,公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办。,管理者的各角色认知：,模范者,【自我管理观点】 伟大的一种表现形式就是管理自己，而不是领导别人。 当你不能管理自己的时候，就失去了所有领导别人的资格和能力。 管理好自己，才能成为组织中最好的成员。其他成员多少有些放纵，而你是最好的成员，所以大家信任你，才敢把希望寄托给你。 当一个人走向伟大的时候，千万要先把自己管理好，管理好自己的金钱、周边的人脉和社会关系，管理好自己的行为。 管理好自己，就是自律，就是守法，很多其他的美德

15、就有了。,作为中层管理者： 要做好自我管理，使得个人成长的速度跟上企业进步的速度； 通过良好的自我管理为下属树立榜样。,管理者的各角色认知：,绩效伙伴,作为中层管理者： 对于下属，可采用“月绩效考核，周汇总考核，日汇报考核”的方式，作为中层管理者，要学习绩效考核方面的知识，以做好下属的绩效考核。 管理者要清楚的了解到下属每天在做什么？每个人的工作状态和部门整体状态，行为目标将支撑结果目标，只有把握好每一天，才能确保每个月乃至每一年。,绩效伙伴的含义： 绩效共同体。你的绩效依赖于他们，他们的绩效依赖于你。互相依存，谁也离不开谁。 双方平等。既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临

16、下的发号施令的关系。通过平等对话指导和帮助下属，而不是通过指责、批评帮助下属。 从下属的角度考虑问题。从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，及时帮助下属制定绩效改进计划，提升能力。,管理者的各角色认知：,监督/控制者,一个成功的企业，离不开科学的预测、正确的决策、严格的管理和有效的监督。监督和检查不是信任不信任的问题，而是游戏规则！制度的落实不仅需要自觉维护，更需要组织监督。员工不会做你希望他做的，只会做你检查的。如果你强调什么就会去检查什么，你不检查就等于不重视。,人越是有严格要求，越有绩效考核，他觉得活的越有尊严； 管理不等于比赛谁的爱最多，不要当烂好人； 做主管的应该不断建立你的体系，严格你的制度； 做人就不要做事，做事就不要做人，要不怕得罪人。,管理者的各角色认知：,领导者,领导者决定了团队的一切！领导者的风格决定团队的风格；领导者的思维决定团队的思维！领头人的速度决定整个队伍的速度（“火车跑的快，全靠车头带”）。领导进步则团队进步