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1、人力资源开发报告,1,人力资源开发战略,以内部开发为主，外部招聘为辅； 通过实施内部竞聘、后备人才培养、 培训、和轮岗锻炼， 实现员工在管理序列或业务序列的职业生涯成长。,制度介绍,发展矩阵,2,职业发展涉及人力资源管理全过程，它有效运用绩效考评结果并最终达到激励员工的目的,制度介绍,发展矩阵,招聘,考评,薪酬,对职业生涯发展的需求,对物质收入的需求,培训,人力资源管理,员工的需求,职业发展管理,形成对员工有效激励,3,职业生涯管理程序,组织中心,个人中心,职业生涯动态分析,职业生涯管理政策,需求/供给预测,业绩和潜力评估,继任规划,招聘,自我评估,职业生涯规划,就任培训和最初经验,管理开发,
2、职业生涯咨询,导师指导,管理培训,职业生涯进步,4,员工、管理人员领导及企业三者在员工职业发展过程中承担不同责任,员工,直接领导,企业,制度介绍,发展矩阵,从加入公司起，员工应结合本制度制定在公司的职业发展方案 与直接领导沟通自己的事业目标并讨论职业发展需要支持 不断跟踪和调整自己的职业发展规划 开放和诚实地评估自己的能力和表现（如主动向上级、下属、团队队员收集表现反馈 ),引导下属进行职业发展的讨论 介绍职业规划的程序，对职业生涯规划起到催化的反馈的作用 鼓励和支持员工去实践其个人发展计划，如提供培训机会、辅导和指导、职务工作调动，支持申请其他合适职位 对员工的工作表现，胜任能力提供开放和诚
3、实的意见,对员工制定的个人职业计划应重视和鼓励，并结合组织的需求和发展，给员工以多方面的咨询和指导，通过必要的培训、工作设计、晋升等手段，帮助员工实现个人职业目标 制定和向员工传递组织内所存在的职业选择，当空缺职位出现时，职业发展执行小组需鼓励内部提升，并公开所有职位空缺机会让员工申请 给管理人员提供培训，使他们能有效地辅导、引导员工进行职业发展讨论 提供资源和工具以支持员工制定个人发展计划和能力评估,5,员工职业发展系统：基础制度系统与实施系统,确定管理路线与专业路线薪酬结构,实施绩效考评工作,薪酬级别调整 行政级别调整,实施纵向发展,内部竞聘 岗位轮换,实施横向发展,明确岗位任职资格,定期
4、开展职业发展规划,能力不断提升,开展培训工作,企业持继发展,确定职业发展矩阵,职业发展基础制度系统,职业发展实施系统,制度介绍,发展矩阵,6,基础制度体系：横向和纵向二个维度，它是实施晋升、轮换、培训等工作实施的基础,制度介绍,发展矩阵,纵向发展,明确各岗位所需任职能力 明确岗位之间的关系，确定可轮换岗位 明确所需要培训内容,明确发展路线 明确各发展路线薪酬结构,非管理类岗位1,部门副总经理岗位1,部门总经理岗位1,副总裁级领导岗位1,非管理类岗位2,部门副总经理岗位2,部门总经理岗位2,副总裁级领导岗位2,轮岗、换岗,轮岗、换岗,轮岗、换岗,晋升,晋升,晋升,晋升,晋升,晋升,轮岗、换岗,横
5、向发展,7,基础制度体系：根据公司岗位特点设计了员工发展管理之路与专业之路，并根据不同线路设计不同薪酬结构,制度介绍,发展矩阵,外派高管,特级专员,高级专员,中级专员,初级专员,见习级 专员,董事长、总裁,副总裁级领导,管理序列,专业序列,部门 总经理,部门 副总经理,部门员工,顶级专员,8,基础制度体系：明确各岗位任职资格，并有针对性地开展培训工作,制度介绍,发展矩阵,招聘及筛选 (内部和外部),绩效管理,岗位 任职资格,人力资源计划和发展,薪资和奖励管理,评估完成业绩的成效/效率(手段)和发展需要,把工资提升与胜任能力发展挂钩 表扬/奖励达到和超越岗位胜任能力的员工,按岗位的胜任能力需要，
6、在筛选时评估後选人是否具备这些要求,利用任职能力进行员工潜力和内部人才库的检视/评估，以开发领袖发展、高潜力员工发展和继任计划 根据任职能力为机构设计培训课程和发展活动，并评估员工发展需要 以任职能力模式作为员工事业发展规划的方向指标,注：岗位任职资格来自职位说明书和员工绩效考核标准,9,实施系统：由员工本人及公司共同制定职业发展计划是实施职业发展的第一步,制度介绍,发展矩阵,制定基础,制定内容,员工本人,基于对公司相关岗位职责及所需能力的了解 对自身具备能力的正确评估,公司鼓励员工自己日常通过与直接上级讨论制定职业发展计划 年度绩效考评结束后，员工与公司共同制定本人职业发展计划,制定基础,制
7、定内容,人力资源部,及时更新由于组织结构变化导致的新的岗位职责及所需能力 实施年度绩效考评工作 关注表现优异员工的业绩,与员工共同制定其职业发展计划 重点培养业绩优秀、能力强的员工,个人发展规划表,10,实施系统：定期对员工进行绩效考核，并根据考核结果采取相应措施是实施职业发展的第二步,态度和工作能力,高,符合要求,低,工作业绩,符合要求,高,低,11,实施系统：根据员工业绩表现实施岗位层级纵向调整是实施职业发展的第二步职级调整,制度介绍,发展矩阵,职级 晋升 标准,当员工年度综合考核结果为“A”时，基准工资自动晋升两级；当员工年度综合考核结果为“B”时，基准工资自动晋升一级，同时可以列入晋升
8、两级候选名单，经过薪酬调整工作会议审议之后获得晋级资格后基准工资级别按两级晋升；当年综合考核结果为“C”时，可以列入晋级候选名单，经过薪酬调整工作会议审议之后获得晋级资格后岗位工资级别晋升1级。,降职级 标准,当员工年度综合考核结果为“E”或连续两年综合考核结果为“D”时，基准工资自动下降一级，职级下降一级或建议换岗。,注：年度考核结果分为A、B、C、D和E五类。,12,实施系统：根据员工业绩表现实施岗位层级纵向调整是实施职业发展的第二步职层调整,制度介绍,发展矩阵,职层 晋升 标准,员工年度考核结果是职层晋升决策的重要依据。人力资源部根据公司人力资源规划提出职层晋升计划，并对相关员工的综合考
9、核结果进行排名，排名靠前的职员自动进入职位晋升候选人名单，人力资源部组织相关人员进行综合评议，最后做出职位晋升决策。,降职层 标准,人力资源部对总部员工的年度综合考核结果进行排名，排名靠后的5%职员进入末位降职层候选名单，人力资源部组织相关人员进行综合评议，最后做出末位淘汰名单决策。 进行员工职层晋升或者降级决策时，对综合考核结果排名按照“分级归属”原则，即高管人员在一起排名，中层管理人员在一起排名，普通员工在一起排名。,13,实施系统：实施岗位横向调整是职业发展的第三步，它是提高员工能力，为公司培养人力资源储备并提高员工满意度的关键,制度介绍,发展矩阵,内部招聘,岗位轮换,实施原因,实施重点
10、,员工必须了解可利用的职业选择和职业发展机会，并获得组织内有关职业选择、职业变动和空缺的工作岗位等方面的信息 当公司出现空缺职位时应首先进行内部招聘，职业发展执行小组根据人员需求计划或用人需求申请表发布内部招聘信息，所有员工都可以应聘,岗位轮换是职业发展执行小组根据员工的表现并参考员工的职业发展规划制定的，在征得部门经理和岗位本人同意后实施半年绩效考评结束后，执行小组通过与各部门负责人讨论，根据各岗位绩效表现及各岗位提交的轮换申请确定半年岗位轮换初步方案 各岗位员工有权利根据自己绩效表现及兴趣方向提出岗位轮换申请,横向发展机会,当公司出现职位空缺时，人力资源部应首先考虑是否实施内部招聘 内部招
11、聘为岗位相关性不大的岗位进行平级调到提供了机会,人力资源部基于发展员工能力，激励员工角度出发实施岗位轮换 对职业发展矩阵中列出的相关岗位主动实施,14,根据绩效考评结果及公司发展需要开展培训工作是员工能力提高的保证,入职培训,在职培训,转岗培训,制度介绍,发展矩阵,目的,内容,使新进人员了解公司概况、发展前景、企业文化、员工福利待遇及相关规章制度等，便于新进人员更快胜任工作,根据员工绩效考评结果并配合员工职业发展路线设计的培训方案，其目的是为了更好地提高各岗位员工任职能力,转岗培训是针对性很强的培训，主要是对即将进行岗位轮换或职层晋升的员工开展的，目的是使转岗员工尽快熟悉的岗位的工作内容并具备
12、新岗位的任职能力,公司历史、发展规划、企业文化建设、公司经营状况、组织结构、管理制度、相关岗位（职务）的业务知识和工作责任制等,管理知识类：利用外部培训资源组织开展的全员适用的通用类知识、技能和态度培训，如电脑使用、时间管理、沟通技巧、团队建设等 专业知识类：专业类外部培训是指利用外部培训资源开展的与业务、技术相关的知识和技能培训，包括零售管理知识、市场营销、新型材料知识等,新岗位工作内容介绍；提高任职能力的针对性培训；新岗位专业知识培训,经理人培训,针对公司中级以上管理人员，以及进入公司人才储备和梯队体系的员工，公司设置经理人培训制度，其核心思想是有针对性地提高电广传媒核心员工的职业管理素质
13、，培养一批德才兼备的管理人才。,MBA或EMBA课程培训：部门经理级员工经申请批准后，由公司保送参加MBA或EMBA培训项目。保送前公司与员工签订培训协议，约定员工培训后的最少服务年限。MBA或EMBA培训为在职培训项目，员工有责任保证学业不影响本职工作的正常开展。 公司设置的短期经理人培训课程：战略管理 ，非财务员工的财务管理、非人力资源员工的人力资源管理 、营销理论,15,总部员工职业纵向发展矩阵,制度介绍,发展矩阵,16,战略研发中心员工横向发展矩阵,制度介绍,发展矩阵,17,企管部员工横向发展矩阵,制度介绍,发展矩阵,18,财务部员工横向发展矩阵,制度介绍,发展矩阵,19,审计监察部员工横向发展矩阵,制度介绍,发展矩阵,20,人力资源部员工横向发展矩阵,21,董秘处员工横向发展矩阵,22,总裁办员工横向发展矩阵,23,公共事务部员工横向发展矩阵,24,国际业务部员工横向发展矩阵,25,北京管理总部员工横向发展矩阵,26,-谢谢-,
