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1、编制讲授：邓少球,班组长与现场管理,安德鲁卡耐基名言,美国钢铁大王安德鲁卡耐基讲过一句话：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂”。所以和机器、设备、工厂等相比而言，最重要的是公司的员工。既然把员工看成是人力资源，就应该把他们看作是公司的财富。 一家企业和一个国家一样，从来没听说过是靠什么机器发展起来的，都是靠人发展起来的。一家公司有一两百年的发展历史，也都是靠人力资源累积起来的。机器、厂房、设备这些东西花钱都买得到，但是人力资源却需要慢慢培养、开发,班组长在企业中的角色,传统的管理构架是： 1、最上层：决策者、总经理
2、、部门经理 2、中间层：中层管理者（车间主任等）； 3、最下层：一线工作人员，也叫政策的执行者。 卡尔松的“倒金字塔”构架是： 最上层：一线工作人员（卡尔松将其称之为现场决策者） 中间层：中层管理者； 最下层：总经理、总裁（卡尔松将自己称之为政策的监督者）。,70年代末，石油危机造成世界范围内的航空业不景气，瑞典的北欧航空 公司也不例外，每年亏损2000万美元，公司濒于倒闭。在这个危机的时 刻，一位朝气蓬勃、极具领导才能的年轻人-杨卡尔松受命于危难之 中，担任了北欧航空公司的总裁。卡尔松接任后采用了新的管理方法， 一年后，北欧航空公司赢利5400万美元。这一奇迹在欧洲、美洲等广为 传颂。 金字
3、塔管理法，也有人称之为倒三角管理法。 因为他发现要把公司做好关键在于员工，他个人认为是这样， 在管理学 上认为一个公司能不能好，基层管理者是最重要的。卡尔松在这个“倒金 字塔”管理法得最下面，他给自己命名为政策的监督者，他认为公司的总 目标一旦制定下来之后，总经理的任务是监督、执行政策，达到这个目 标。那么中层管理人员不变，最上面这一层是一线工作人员，卡尔松称 他们为现场决策者。,管理的定义,一、管理(manage)是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心 进行的协调活动。 它包括4个含义： 1.管理是为了实现组织未来目标的活动； 2.管理的工作本质是协调； 3.管理工作存在于组织中； 4
4、.管理工作的重点是对人进行管理。（PDCA戴明环） 二、传统定义 管理是指通过计划、组织、领导、控制及创新等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织目标的过程。 三、新概念 管理是通过他人来完成任务的一种艺术。,班组长的职责,管人人员管理 1.下属任务的分派、监督及考核。 2.班组人员的考勤 3.对班组成员进行技能训练，并对其工作态度、技能进行评估及考核。 4.班组团队活动组织。 理事生产管理 1.班组日常作业计划的制定及跟踪、总结。 2.班组任务完成状况的跟踪及督促“质”、“量”。 3.班组设备、工具的管理及保养。 4.班组现场“5S”管理活动的推进。,现场管理的五大目标,
5、1.提高产品品质：班组长对班组制造过程中的所有产品质量问题负有管理职责。 2.降低成本：通过不断的改善作业方法、流程，减少原材料、能源、人力等资源消耗，排除浪费，降低成本。 3、确保交货日期 4、士气：维持良好的工作人际关系，制造更好的工作环境。 5、保证安全,现场管理者失败与成功的具体体现,*一遇到困难就退却，意志消沉 *只会给下属下达很多指示，而不会做事后管理 *对下属的要求无动于衷 *对学习基本的管理技巧和知识漠不关心 *陶醉于自身的权利 过于武断专制或优柔寡断。 *虽有压力，但仍保持积极的态度 *将自己知道的知识，肯花时间传授给下级 *说到做到，不失信 *办事公道 *关心下属 *以身作
6、则 *目标明确并能够准确发布命令 *会调动下属工作积极性，与大家一起分享荣誉,成功者的行为,失败者的行为,班组长的一日管理,1.工作交接 2.高效率早会 3.生产确认 4.品质巡检及记录确认 5.4M1E变化点把握 6.预见性地主动对应 7.交流,联络与协调 8.报表填写 9.当日工作总结,高效早会,召开班组晨会是布置任务的有效方式召开晨会的目的和内容： 1.对前日作业绩效进行点评，突出“好的”与“不好的”，对不好的应提出改善要求。 2.布置当天任务,分配好资源，而不是什么事情都由管理者来主导,指导和引导是基层管理的关键。 3.振作班组士气，建立班组文化。,生产前准备,生产前的准备（所用文件的
7、准备、使用物件的准备、使用工具的准备、作业计划的准备等） 每天上班时与上班拉长交接生产情况，对于重大不良等事及时宣导员工。 对生产相关的工治具的领用。 对新进厂员工的岗位培训。 人员及工作任务的分配（应使每个作业的人员明白他应做的事和应达到的要求） 品质生产状况以及当班生产的安排。 看生产计划对各工位人员的调整,设备管理,一、使运行设备处于受控状态 。对于企业生产组织而言，设备运行管理是关键，因此在组织生产的同时，必须加强对运行设备的监控。设备处在设备运行管理方面采取了以下措施： 1.建立设备巡检管理制度。 2.建立监督检查管理制度 3.建立定期维护工作管理制度。 二、使检修设备处于计划状态。
8、设备检修的计划性是保证生产运行的条件，因此我们围绕设备检修计划性开展工作，取得了一定成效。 1.建立系统化定修管理制度。 2.建立质量监督保证制度。 3.建立全员检修管理制度。 三、使备用设备处于完好状态。,安全管理,安全管理是企业管理的一个重要组成部分，它是以安全为目的，进行有关安全工作的方针、决策、计划、组织、指挥、协调、控制等职能，合理有效地使用人力、财力、物力、时间和信息，为达到预定的安全防范而进行的各种活动的总和。 安全管理六项原则： 1、管生产同时管安全：安全寓于生产之中，并对生产发挥促进与保证作用。因此，安全与生产虽有时会出现矛盾，但从安全、生产管理的目标、目的，表现出高度的一致
9、和完全的统一。 2、坚持安全生产的目的性：安全管理的内容是对生产申的人、机、物、环境因素状态的管理，有效的控制人的不安全行为和物的不安全状态，消除或避免事故。达到保护劳动者的安全与健康的目的。 3、必须贯彻预防为主的方针：安全生产的方针是 “安全第一、预防为主”。 4、坚持四全动态管理：生产活动中必须坚持全员、全过程、全方位、全天侯的动态安全管理。 5、安全管理重在控制：对生产中人的不安全行为和物的不安全状态的控制，必须看做是动态的安全管理的重点 6、在管理中发展、提高：不间断的摸索新的规律，总结管理、控制的办法与经验，指导新的变化后的管理，从而使安全管理不断的上升到新的高度。,变异点的管理,
10、关键工序 特殊工序 瓶颈工序 事故多发工序,鱼骨图（石川图）,实例（炼油厂产品在市场中所占份额少）,分析方法与技巧,(1)查找要解决的问题； (2)把问题写在鱼骨的头上； (3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题； (4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出； (5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因； (6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？ (7)针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）； (8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出 这些问题的原因，从而得出解决方法。 头脑风暴法（Brain StormingBS）：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS原则：严禁批评、自由奔放、多多益善。,现场管理的5个基本法则,1. 当问题（异常）发生时，要先去现场 2. 检查现物（有关的物件） 3. 当场采取暂行处理措施 （暂定对策） 4. 发掘问题的真正原因并它排除 ，制定长远措施） 5. 标准化处理，以防止问题再次发生（建立制度）,结束语,1、关注量变引起质变，哪怕是细微的改善长此以往会产生巨大的效果。 2、对下属的指导和引导（培育下属）。 3、着重对变异点的管控。,THANKS!,
