金蝶集团型制造企业管理信息化业务解决方案-总述

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1、 金蝶软件金蝶软件( (中国中国) )有限公司有限公司 2019 年 10 月 17 日 集团型制造企业管理信息化 业务解决方案 -总述 整体方案分卷目录整体方案分卷目录 文档更新记录文档更新记录 文档审核记录文档审核记录 日期审核人职务备注 文档去向记录文档去向记录 本文件是一机密文件，只在金蝶客户的雇员、有关专家、伙伴对本文件进行评估时才本文件是一机密文件，只在金蝶客户的雇员、有关专家、伙伴对本文件进行评估时才 可解密。本文件中的有关条款在本策划日期后的一个月内有效。请阅读者本着诚信的原则可解密。本文件中的有关条款在本策划日期后的一个月内有效。请阅读者本着诚信的原则 保证该建议书的保密性，

2、我们表示衷心的感谢！保证该建议书的保密性，我们表示衷心的感谢！ 分卷 编号 分卷名称对应 EAS 产品版本 当前卷 001集团型制造企业整体解决方案V6.0-总述V6.0 002集团型制造企业整体解决方案V6.0-销售及应收管理V6.0 003集团型制造企业整体解决方案V6.0-供应及应付管理V6.0 004集团型制造企业整体解决方案V6.0-生产数据管理(离散+流程)V6.0 005集团型制造企业整体解决方案V6.0-生产及物料计划管理(离散+流程)V6.0 006集团型制造企业整体解决方案V6.0-离散生产执行管理V6.0 007集团型制造企业整体解决方案V6.0-流程生产执行管理V6.0

3、 008集团型制造企业整体解决方案V6.0-成本管理V6.0 009集团型制造企业整体解决方案V6.0-库存及存货管理V6.0 010集团型制造企业整体解决方案V6.0-质量管理V6.0 日期更新人版本备注 2009-7-4XXX 拷贝份数接受人职务备注 1 目目 录录 第第 1 章章集团型制造企业的管理信息化集团型制造企业的管理信息化5 1.1管理信息化的目的与价值5 1.2集团型制造企业的业务战略5 1.3集团型制造企业的管控模式7 1.3.1运营管控型8 1.3.2战略管控型8 1.3.3财务管控型9 1.4集团型制造企业的协同模式9 1.4.1运作协同10 1.4.2主计划协同11 1

4、.4.3部件协同11 1.4.4工序协同12 1.5不同管控与协同模式下的信息化重点13 1.5.1不同管控模式下的信息化需求13 1.5.2不同协同模式下的信息化需求14 1.6集团型制造企业管理信息化的成功保障16 第第 2 章章集团型企业管理信息化平台的核心价值与关键特性集团型企业管理信息化平台的核心价值与关键特性17 2.1EAS 集团管理信息化平台的三大核心价值 .17 2.1.1整合管理 充分发挥协同效应17 2.1.2随需应变 快速响应个性需求18 2.1.3集成应用 妥善保障历史投资19 2.1.3.1集团总部与下属企业之间的集成.19 2.1.3.2EAS 与门户、OA 集成

5、19 2.1.3.3EAS 与久其报表系统集成.20 2.1.3.4与各银行的接口集成.20 2.1.3.5EAS 与防伪税控系统集成.20 2.2集团管理信息平台的关键特性23 2.2.1遵循业界公认的SOA架构体系24 2.2.2采用业界主流的J2 EE技术路线26 2.2.3支持跨操作系统，跨应用服务器，跨数据库平台26 2.2.4可在高可靠、大并发环境下的高效运行28 2.2.5支持B/S+C/S的智能客户端技术29 2.3集团管理信息平台的核心内涵30 2.3.1集团财务、业务政策和制度统一的平台30 2.3.2集团基础数据统一平台32 2.3.3单据转换平台33 2.3.4未雨绸缪

6、的预警平台35 2.3.5各取所需的权限集中管理平台37 2.3.6消息驱动的工作流管理平台39 2.3.7灵活的业务流程配置平台40 第第 3 章章多组织业务架构下的集团信息化蓝图多组织业务架构下的集团信息化蓝图42 3.1集团多组织业务架构42 3.1.1组织模型42 3.1.1.1管理单元.43 3.1.1.2组织单元.43 3.1.2基础数据模型45 3.1.2.1基础数据的共享方式.46 3.1.2.2基础数据的控制力度.46 3.1.3业务协同模型47 3.2集团信息化蓝图48 3.2.1财务管控模式下的集团信息化应用模式49 3.2.2战略管控模式下的集团信息化应用模式49 3.

7、2.3运营管控模式下的集团信息化应用模式50 第第 1 章章 集团型制造企业的管理信息化集团型制造企业的管理信息化 1.1管理信息化的目的与价值管理信息化的目的与价值 众所周知，企业都不是为了 IT 而 IT。作为企业信息化的重要内容，管理信息化 亦如此。 企业管理信息化的目的是什么呢？对此，每个企业都有不同的理解和回答。有的 说是为了降低成本，有的说是为了提高沟通效率，还有的说是为了快速响应市场，诸 如此类，众说纷纭。但归根结底，企业管理信息化的目的都还是为了改善企业经营业 绩，提高企业竞争能力。 然而，作为一种工具（手段） ，管理信息化本身并非必然意味着企业经营业绩和竞 争能力的提升。例如

8、，在过去几十年里，许多中国企业都实施了 ERP、CRM、SCM、HR、OA 等管理信息系统，但并非所有的企业都获得了良好的回报， 有的企业甚至是付出巨大却损失惨重。 正如哈佛商学院教授小詹姆斯.L 卡什等人指出的：“IT 本身并不能够促进企业任 何优势，它只是企业运行的必要条件，关键是 IT 的应用如何与企业战略、组织、流程 和管理控制系统的融合。 ” 因此，管理信息化本身并不能直接带给企业任何价值，企业如果希望管理信息化 项目产生价值，关键是要让管理信息系统或工具与企业的战略、组织、管控模式和业 务流程等协调一致并紧密融合。协调一致，则产生的是正向的推动力；协调不一致， 则产生的是反向的干扰

9、力；此外，融合的紧密程度，也将会对管理信息化的价值高低 产生直接的影响。 1.2集团型制造企业的业务战略集团型制造企业的业务战略 谈到集团型制造企业的管理信息化，现在市场上存在不少干扰企业理性选型的杂音。 有些软件厂商，为了自身的商业目的，逢集团型制造企业就兜售集团大集中管控解决方案 和多工厂协同解决方案，用一些时髦的概念诱导客户仓促选型。其实，集团是否需要集中 管控、哪些业务需要集中管控、工厂是否需要协同、以何种方式进行协同等等，都需取决 于集团自身的业务战略和管控模式，信息系统对其的支撑和实现也需要有不同的考虑，而 绝不能误导集团型制造企业都往大集中或高协同的管理信息系统上靠。毕竟，正如上

10、文所 述的那样，管理信息系统本身并不能直接带给企业任何价值，其价值的体现关键在于如何 与企业的战略、组织、管控模式和业务流程等协调一致并紧密融合。换句话说，管理信息 系统的建设方向、建设要求、核心功能和技术指标都是由企业自身的战略、管控模式、业 务流程和管理要求决定的。因此，对于一个集团型制造企业而言，在进行选择和实施管理 信息系统之前，先对自身的企业目标、业务战略、管控模式和核心流程进行审视和梳理是 很有必要的。 对一个制造企业而言，由于其业务领域和产品各不相同，具体的企业战略肯定也会千 差万别。但无论其在什么领域发展，经营什么产品，其发展壮大的业务战略基本上还是有 规律可循。概括起来，制造

11、企业在发展壮大时，通常会采用如下几种典型的业务战略的某 一种或几种的组合。 专业型：这类集团型企业的专业化比率很高，虽然拥有众多分子公司及工厂，但 产品却相同或近似。如饲料集团企业、汽配集团企业等。 相关多元化：集团内的各项业务存在关联，或存在上、下游间的关联交易，或存 在关键资源的共享。其中典型的包括纵向一体化的制造业集团和横向一体化的制 造业集团等，如冶炼企业向采掘延伸，或做黑家电的向白家电的延伸等。 非相关性多元化：企业相关比率很低，也就是企业开拓的新事业与原有的产品、 市场、经营资源毫无相关之处，所需要的技术、经营资源、经营方法、销售渠道 必须重新取得(比如通用电器)。 实践经验表明，

12、集团型制造企业的业务战略会对集团型制造企业的管理信息系统重要 影响，不同业务战略下，集团型制造企业的管控模式和信息化思路会迥然不同，管理信息 系统的核心需求也会相去甚远。如：采用非相关多元化发展的集团型制造企业通常并不会 关心下属企业或工厂的具体运作，管理信息系统也不需要支持多工厂的协同运营，而采用 紧密相关多元化的集团型制造企业则通常会在人力资源、财务、资金、销售、采购、生产 运营等业务领域或多或少地干预下属企业及工厂的运作，管理信息系统也会视情形体现不 同层面的协作要求。 1.3集团型制造企业的管控模式集团型制造企业的管控模式 近年来，随着集团企业的不断扩展，一批学着对集团管控模式的研究更

13、加深入，并引 起一些争鸣。他们站在不同角度和视野提出不同的观点。其中包括三种模式、四种模式、 五种模式的相关论述。但在中国管理界流行的是根据集团总部的集、分权程度不同，而划 分成“经营管控型” 、 “战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。 其实不论如何谈论集团企业的管控模式，都离不开集团企业的主要核心业务管理、流 程制定和执行，从横向的业务分工和协作，到纵向的流程执行和监控。基于“战略规划流 程、资产管理流程、财务监控流程、人力资源流程、投资发展流程、内控考核流程等”六 大管控流程体系的建立，将保证集团内部、母子公司之间管控流程的一致、配合和完整， 才能实现集团管控的最终管理目标，提高企业

14、的整体价值。当然，针对一个集团型制造企 业，根据其业务战略的不同和变迁，其采取的管控模式可能是其中的某一种，也可能是其 中几种的最佳组合。 P8 版权所有 1993-2009 金蝶软件(中国)有限公司 集集团团型型制制造造企企业业的的管管控控模模式式 集集团团 集集团团核核算算 预预算算管管理理 资资金金管管理理 投投资资管管理理 集集团团战战略略 收收购购、兼兼并并 集集团团人人力力资资源源 集集团团采采购购 集集团团营营销销 生生产产管管理理 法法律律 审审计计 采采购购/ /物物流流 销销售售网网络络 业业务务运运营营 财财务务管管控控型型战战略略管管控控型型运运营营管管控控型型 管管理

15、理模模式式 功功能能和和人人员员配配置置 集集团团核核算算 预预算算管管理理 资资金金预预算算 财财务务指指标标 集集团团战战略略 投投资资管管理理 资资产产管管理理 集集团团人人力力资资源源 收收购购、兼兼并并 审审计计 监监控控实实施施与与资资源源协协调调 财财务务预预算算和和控控制制 集集团团战战略略的的实实施施和和控控制制 子子公公司司 / / 分分支支机机构构运运 作作的的管管理理和和控控制制 总总部部核核算算 投投资资决决策策权权 合合并并报报表表 财财务务指指标标 战战略略制制定定 公公关关 人人才才培培养养 法法律律 审审计计 营营销销 现现金金管管理理 下下属属公公司司 核核

16、 心心 功功 能能 下下属属公公司司角角色色决决策策中中心心利利润润中中心心经经营营单单元元（生生产产+销销售售） 集集分分权权分分权权（H或或M型型）集集、分分权权相相结结合合（M或或H型型） 集集权权（U型型、R型型） 单单一一产产业业专专业业型型集集团团 紧紧密密相相关关多多元元化化集集团团 非非相相关关多多元元化化集集团团适适用用企企业业相相关关多多元元化化集集团团 1.3.1 运营管控型运营管控型 运营型管控是三种管控模式中，业务管理最为紧密和彻底的、充分体现集权的一种模 式，一般使用在业务相对单一化的企业集团。是指集团总部通过职能管理部门对下属企业 的日常经营（人财物、产供销）运作进行管理、指导和监控，他需要在子公司设定相关的 业务部门与总部的相关业务实现纵向的业务交流和管理。为了保证战略的实施和目标的达 成，这种职能管理是非常深入的。一般来说，总部保留的核心职能依据企业经营战略和实 际业务需要来设定，可以包括：“财务控制/战略、营