三一重工的战略重构

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1、三一重工的战略重构 跨国并购“大象”,1,目录,2,3,一、三一重工“吞象”进程回顾,二、并购动机及契合性,4,5,By Chasedream,二、并购动机及契合性-三一重工,1、三一重工的产品结构和销售渠道显示其国内工程机械市场趋于饱和，竞争压力愈大； 2、调整经营思路，将营销重点放到国际市场有利于分散其行业和地区经济差异化风险，有利于开拓新的业绩增长点； 3、收购PM后，则成为国际混凝土机械行业全球第一制造商，加快国际化进程。,战略,市场协同,技术突破,降低成本,其他,1、国内竞争加剧，形势恶化，而三一重工的国内与国外产品市场占有率比重为9:1，PM则正好相反为1:9，二者并购可实现销售网

2、络互补，提高市场占有率； 2、PM在中国之外的三大新兴市场（土耳其、沙特、印度）市场占有率第一，三一重工收购后有利于开拓新兴市场。,1、PM具有高品牌、高价格、单个产品高毛利等特征，其品质和技术的领先将给三一重工带来新的突破，三一重工将获得其在全球约200项相关专利技术，节约10%钢材用量； 2、在 PM 工厂,工艺流程信息化、智能化和可视化程度很 高,一个工人可以管理十几个工位。许多工人是经由“德国的技术导向学徒制” 培养出来的,职业素养高。,1、收购后三一重工的规模扩张带来规模效应，提高原料议价能力等，均能促使资源节约、有效利用整合以降低总成本； 2、技术突破和专利引进也能促使劳动力和原材

3、料等成本降低； 3、全面领先成本战略的调整实施也能促使低成本和低库存的竞争优势。,1、借助 PM的全球销售网络，带动三一重工的品牌、产品和服务网络的国际化，提高企业知名度； 2、做强产业链 ,6,By Chasedream,二、并购动机及契合性-PM大象,随着三一重工在欧洲市场竞争优势的持续提升，PM 销售收入下滑的趋势在所难免，资产价值也可能大打折扣。与其这样，不如在资产价值较高的时候选择股权出售。,形势严峻，及时保值,改善经营与市场、降低竞争压力,其他,1、金融危机给PM重大打击，造成其危机的现金流压力； 2、PM也在向国外扩张，也想增强在中国的市场份额； 3、不完全以营利为目的，是在从行

4、业中挑选一个合适的伙伴，引领普茨迈斯特走向更好的未来,1、并购能提高国际竞争力，减少了与三一重工市场的竞争； 2、利用中国的低成本，提高毛利，形式优势互补。,7,By Chasedream,二、并购动机及契合性-协同效应,拓宽销售渠道,降低产品成本， 产品结构升级,企业规模及研发能力升级,三一重工获得PM的技术、销售网络、国际化实践经验，能提升三一的整体效益、品牌、国际影响力、筹融资平台，加速国际化进程； PM获得三一重工的资金支持并得以保留其技术优势，并促使提升其盈利能力； 辅以中信产业基金的优秀投资管理经验； 所以此次并购可以达到 1+1+13的协同效应,8,By Chasedream,三

5、、并购前双方竞争关系,三一重工： 1、中国市场的占有率和销售渠道； 2、较宽的产品线； 3、成本较低； 3、工人职业素养低。 PM资源情况： 1、拥有技术资源，C型换向阀； 2、欧洲市场的占有率和销售渠道； 3、先进的工艺流程，工人职业素养高。 综上，资源相似性较低。,三一重工： 1、主攻国内市场：中国市场占有率高，不断开拓海外市场，美国和德国为高端市场，中国为中端市场，印度和巴西为低端市场； 2、专注中低端产品 3、混凝土机械营业额比重约50% PM： 1、主攻国际市场：欧美市场占有率高（2007年超过77%的收入来自欧洲和北美），中国的混凝土机械市场占有率较低（2004、2005年仅为6%

6、-8%）； 2、专注于高端产品 3、混凝土机械产值比重约100% 综上，三一重工与PM的市场共通性中等（量化系数约0.5）， 但在欧美地区的市场共通性偏高。,市场共通性,资源相似性,结论：二者产品、市场、资源均有一定差异，不完全属于直接竞争关系，更倾向于非直接竞争关系，但是确实存在竞争。,9,四、并购视角下的传统战略范式假设条件,企业战略总是以某些前提假设条件成立为基础的。C.K Parahalad and Gary Hammel(1993)提出，传统战略范式隐含着三个假设条件： （1）企业目标与所拥有的资源和能力应该是匹配的； （2）资源通常被解读为财务资源； （3）企业战略定位应该以既定的

7、（现有的）市场为基础。 从三一重工并购整合PM的案例看，传统战略范式的三个假设条件已经发生松动，需要重新定义。,第一个假设：企业目标与所拥有的资源 和能力应该是匹配的,从三一重工并购PM看，可以这样重新定义： 企业目标要与企业所处的内外部环境相适应，在一定条件下可以设定超出企业所拥有的资源和能力的目标，“蛇也可以吞象”! 三一重工能够收购PM主要有两方面原因：一是2008年金融危机以来，PM公司经营业绩每况愈下，而家族内部又无合适的接班人，给三一重工进入提供了机会；二是三一重工得益于国内市场房地产复苏，保持了较好的盈利水平，加上企业的国际化战略需求；所以才有了这次并购。,四、并购视角下的传统战

8、略范式假设条件,第二个假设：资源通常被解读为财务资源,从三一重工并购PM看，资源已经不仅限于财务资源！ 重新定义： 企业资源是公司在向社会提供产品或服务的过程中能够实现公司战略目标的各种要素组合。资源可以是物质资源如财务资源、厂房设备；也可以是无形资源和组织资源如知识技术、客户、渠道、企业文化、声誉及关键人员等。 三一重工收购PM，除了有强大的财务资源做支撑，也是因为三一重工本身强大的研发能力、销售渠道以及良好的声誉，如三一重工2009年进入德国之后花费两年的时间就研发了适合欧洲市场的6款新产品，并对PM产生持续冲击。,四、并购视角下的传统战略范式假设条件,第三个假设：企业战略定位应该以既定的

9、（现有的）市场为基础,企业战略定位不能仅仅以现有的市场为基础！ 重新定义： 企业战略定位应当立足现在，着眼未来：在分析行业市场发展现状和未来发展趋势的基础上，正确分析自身优势和劣势，扬长避短，果断决策。 三一重工国际化战略就是立足现在，着眼未来，综合分析做出的结果。国内市场竞争日益白热化，而国际市场空间巨大，走出去就成了企业的不二选择。,四、并购视角下的传统战略范式假设条件,13,五、三一重工“战略重构”意识及基本逻辑,当企业无法达到既定的战略目标或者业绩表现持续下滑时，会寻求转变战略的方式冲破困境。 对于三一重工而言，收购PM后的战略定位未能使其覆盖到三一重工具有明显优势的市场领域，导致部分

10、原本属于三一重工的市场逐渐被竞争对手挤占，因此三一重工将战略进行了重构。,三一重工收购PM的主要动机就是战略调整，获取技术突破基础上在国际上实施全面成本竞争优势，然后境外并购总是涉及更多的整合难题。 1、按照三一重工的战略布局，PM被定位于三一重工在中国市场以外的混凝土机械业务总部，全面负责除中国市场以外的国际业务； 2、三一重工逐渐撤出混凝土机械国际市场，仅在PM没有涉足或无法控制的少数市场上开展业务； 3、PM在国际市场上采用单一品牌策略导致部分原本属于三一重工的市场逐渐被竞争对手挤占后，三一重工调整了战略在不同市场上有条件地使用不同品牌，将“大象”品牌仍然作为三一重工在混凝土机械国际市场

11、上的主导品牌。,三一重工意识到自己需要战略重构,战略重构的基本逻辑,Q5.在三一重工战略重构过程中，PM能够发挥独特作用，确保PM成功转型可以最大限度地推进三一重工的战略重构进程并实现效能最大化。并购整合发生以来，三一重工与PM主要在哪些领域进行整合？是否存在认知盲点或“过头行为”？,14,六、并购双方的整合领域,15,混凝土品牌领域,六、并购双方的整合领域,在PM工厂，工艺流程信息化、智能化和可视化，工人大多是经由“德国的技术导向学徒制”培养出来的，职业素质高。在三一重工工厂，大多数工人是通过“干中学”培养起来，职业素养和能力逊于德国工人。 2012年12月10日，三一重工与PM技术合作项目

12、在长沙启动。 通过项目合作的形式，推动技术人员和员工之间的互动和深入交流。二者之间的有效整合，三一重工的研发体系更加优化。 2013年3月19日，三一重工与PM合作研发的第一款产品C8 泵车正式下线，融合了双方的制造技术，标志着联合研发 取得的成果。此外，在混凝土机械以外的其他技术领域，双方 也积极的寻找合作的可能性。,六、并购双方的整合领域-技术,PM是全球混凝土机械第一品牌，其“大象”品牌在欧洲及美国等发达国家市场有很强的影响力，其生产基地覆盖154个国家和地区的销售网络。 三一重工作为中国本土企业，其品牌国际影响力不高，甚至偶有负面新闻。2012年，三一重工状告美国总统奥巴马一案虽判胜诉

13、，但对三一国际化战略影响尚无定论。期待借助和PM的并购整合，带动三一重工品牌国际化。 以贺东东先生为代表的一方主张采用双（平行）品牌战略； 以PM罗伯特肖毅为代表的一方主张采取单一品牌战略。 2013年，三一重工松动了“单一品牌”战略，“大象”品牌作为三一重工在混凝土机械国际市场上的主导品牌。,并购整合在提升三一重工品牌国际化的战略意义,六、并购双方的整合领域-品牌,PM拥有研发人员100人左右，三一重工有近10000人。三一重工的研发强调高效率，PM的研发着重质量。双方有效整合后，研发体系更加优化。 2013年3月19日，三一重工与PM合作研发的第一款产品C8泵车正式下线，融合了双方的制造技

14、术，标志着联合研发取得的成果。 三一重工每年将销售收入的5%7%投资于研发，拥有国家级企业技术研发中心和国家级博士后科研工作站。截至2013年10月31日，三一重工申请中国专利7116件，国际PCT专利341件，海外专利189件，已获授权中国专利4769件，海外专利18件，居行业领先地位。 2007年9月12日，三一重工在亚特兰大市附近的桃树城购买200 英亩土地，建设三一美国总部研发、制造中心。 2009年1月29日，三一重工在德国投资1亿欧元建设欧洲总部，研发中心和生产基地，签字仪式在德国总理府举行。,六、并购双方的整合领域-研发,在并购整合过程中，容易对话的领域是产品和技术，而价值观和文

15、化的融合却是扑朔迷离。在品牌战略问题上，双方存在着认识盲点，亦由此引发了“过头行为”,PM企业宗旨,三一重工,品牌战略 出现分歧,CEO辞职,对既定增长 率的抵触,PM宗旨是服务、改进、创造价值，强调在混凝土机械领域的创新和精益求精的品质。,三一重工同样是一个追求产品质量、精益求精的企业。 更深层次的企业文化而言，三一重工更看重企业规模不断扩大所带来的社会影响力。更关注的是“跻身世界一流企业”。,2013年9月10日，三一重工发布公告：公司高级副总裁兼普茨迈斯特CEO肖毅辞去公司所有职务，引发各方对三一重工整合深度和进展的怀疑。,PM作为隐形冠军企业，有着极强的自尊心。 作为阶段性目标，三一重

16、工提出，2012年PM营业收入要实现30%增长，引起了PM管理层的抵触和抱怨情绪。,六、并购整合领域-认识盲点&“过头行为”,20,六、并购整合领域-认识盲点&“过头行为”,21,七、并购双方的整合策略：吸收合并 or 伙伴关系,作为被并购的PM始终是希望采取并购后伙伴关系的策略： 1、PM保留了合并前的管理团队和原有的“大象”品牌； 2、坚持“专业化路线”和“走高端市场”的品牌； 3、偏好“稳健”，抵触企业的快速成长和扩张。 作为收购方的三一重工在并购到整合过程中调整自己的角色： 1、最初采取的是并购后伙伴关系的策略：承诺保留PM现有的管理官对和品牌，不干涉PM的经营管理权； 2、整合过程中，三一重工退出原有优势市场，而PM却不能覆盖该市场，造成了三一重工整体竞争优势弱化，市场被竞争对手挤占。并购双方管理层为此出现了分歧和争执，最终三一重工品牌重新出现在国际市场上。PM也在三一重工的推动下通过并购将业务拓展至混凝土机械全领域，其战略明显受到了来自SANY的冲击。 3、2013年P