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1、问题解决技术,1,问题解决技术,2,一、什么是问题。 二、常见错误。 三、解决问题的技术 3.1、5个为什么。 3.2、QC7个工具。 3.3、问题树。 3.4、问题解决的7步法。,问题解决方法对问题的定义是：现状和理想状态的差距,控制特点,现状,理想状态,问题,问题解决方法， 是指通过7大步骤，应用7个质量控制工具，配合其他用于分析、形成思路的工具，来合理地、有效地解决问题,一、什么是问题,3,问题的成长与发生,什么是问题？问题是什么？ 问题到处都是，但是我们可以为问题下一个简单的定义，就是当现状与标准，或预期的状态有了差距时，我们就说我们遇到了问题。 问题的分类： 而如果我们问题依照它发生
2、的时间性来分类，则可分为 现状导向型与未来导向型等两大类。,未来导向型问题则可分 为三类： 1.目标型问题(提示)，例如：成本降低，效率提升 2.创意型问题(意愿)，例如：产品设计 3.新技巧型问题(认识)，例如：导入自动化，计算机化,一、什么是问题,4,问题如果得到妥善处理，它们就能推动进步。 问题是获得进步的根源。 问题是机遇 如果我们没有看到任何问题，那么我们就是观察看得不够仔细。,5,6,二、问题解决过程中常见错误,6,治标不治本的严重影响,7,二、问题解决过程中常见错误,三、解决问题的技术,9,50,100,在日常业务中常见的问题,相对复杂的工艺、质量、操作问题,复杂的设计、工艺、工
3、程或质量问题,7步骤结构化问题解决,QC工具,六西格玛工具； DOE - 实验设计,“5个为什么”根本原因分析,复杂的（业务）问题,假设树；问题树,25,75,问题百分比,利用基本的技巧解决许多常见问题,大多数工作场所问题可以通过使用简单的方法解决 关键在于按纪律迅速地执行,问题解决技术,问题解决技术,实时依据根本原因解决问题,10,“5个为什么”根本原因分析,在基层实时解决大部分的常见问题 了解慢性问题、重复问题、频繁问题的根本原因 消除灭火例行工作 向一线人员和运作领导层传授基本的解决问题的方法,复杂的问题、设计问题或重大工程问题,解决设备的停机时间问题 解决小的生产线停工问题 慢性质量问
4、题,7步骤结构化问题解决,问题中等复杂，无法在基层得到快速解决 向支持人员、工程人员和一线领导传授解决问题的方法以获得持续改善,日常的实时问题解决 复杂的设计或工程问题,重大的质量问题 重大的设备停机时间问题,QC工具,主要在于解决复杂的质量问题 当问题可能并非显而易见或难以检测时,实时的日常问题解决 业务问题解决,基层的重大报废或返工问题,DOE - 实验设计,复杂的工艺工程问题 复杂的设计问题或工程问题 产品和工艺设计期间,实时的日常问题解决 业务问题解决,设计新的组件 设计新的机加工工艺,假设树 问题树,解决复杂的业务问题 当问题复杂时，对手头重要问题进行优先次序排列 存在数据超载时,日
5、常运作问题 实时的问题解决,诊断开始时 项目改进开始时,何时使用,何时不使用,示例,识别生产一线的根本原因,11,问为什么，直到你弄清问题的真相,1. 为什么机器停了？,过载保险丝烧断,2. 为什么过载保险丝烧断？,轴上没有足够的油,3. 为什么油不够？,因为轴磨损，油泵没有泵出足够的油,没有进行预防性保养或每周清洗,5. 为什么滤网堵塞？,因为油滤网被金属屑堵塞,4. 为什么油泵不能正常工作？,短期内解决根本原因可能需要更多的时间，但这个投资会很快得到回报，因为问题不会复发 形成依据根本原因解决问题这样的文化会带来更高的全局设备效率、更高的生产率，以及充满活力的劳动力,示例,问题解决技术,5
6、个为什么”这个方法需要保持焦点以确保其有效性,疑惑,错误的方法,为什么？,为什么？,为什么？,焦点,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,正确的方法,零件不符合规格,使用了错误的工具,标准工具已烧坏,油温过高,没有控制温度标准,零件不符合规格,没有正确的工具,我们没有第二个工具,为什么？,根据管理层，投资回报率太低，无法另购一个,由于全球竞争，产品的市场价格过低,示例,为什么？,问题解决技术,12,实时依据根本原因解决问题,13,问题解决技术,QC7个工具,14,15,层别法,受共通要因影响，具有共同性质，共同状态者做为一个层别，分别收集数据，加以分析比较差异的方法。,层别法的用途 对于数据
7、加以层别分类的搜集，经过整理分析，以发现其间的差异，比较成效：,（一）明确看出各层数据特征 （二）发现数据的差异，掌握原因 （三）得到正确有效的情报,16,层别法的案例,层别法,17,查检表,使用简单易了解的设计表格或图形，工作者依规定之查检记号、记录其结果及状况，并加以统计整理其数据，又称查核表或点检表。,分类与用途: 记录用查检表、检查用查检表,利用收集数据以了解数据的分布状况，或显示不同项目发生的不同程度。,依预先订定应列入检查的项目，再据此去检查确认，以确保作业无遗漏或疏忽。,18,出国旅游携带物品查检表,检查表的案例,查检表,19,柏 拉 图,8020原理 将一定期间所搜集数据，按不
8、良数、缺点数、故障数等数据，依项目别、原因别、位置别加以分类，而按其出现数据之大小顺序排列，同时表示累积和之图形，称为柏拉图 (V . Parefo Diagram ) 用途 1.找出问题点，决定改善项目及顺序。 2.辨清各项目之影响度，可做为设定改善目标之依据。 3.报告或记录用 4.改善效果的确认,20,钻孔不良的柏拉图,刻度线画在内侧,写上特性值,零不可忘了,单位写在刻度数字之上,完成的图表大部份是以正方形的长宽比,这里写累积比率,不要忘了写“0”,其他部份的数值，尽管再大，也是写在右边,写上图表编号及名称,记入收集资料总数,柏 拉 图,柏拉图的案例,21,特性要因图,特性要因图是借着多
9、人共同讨论，采用脑力激荡术（Brain Storming）的会议方式，以找出事物之因（要因）果（特性）关系的一种技巧。,用途 能马上了解问题在那里，以及解决问题的优先级与方向，以脑力激荡方式进行，使全员参与，达到相互启发，思想一致，发挥团队共识的效果。其功用有：,1、改善解析用 2、制程管制 3、制定操作标准用 4、实施品管教育用。,22,特性要因图,特性要因图的案例,23,散布图,为研究两个变量间之相关性，而搜集成对二组数据，在方格纸上以点来表示出二个特性值之间相关情形的图形，称之为散布图。,功用 1.两组数据相关程度。 2.检视是否有离岛情形。 3.代用特性,24,散布图,散布图的案例,2
10、5,直方图,所谓直方图，是将数据所分布的范围，区分为几个区间，将出现在各区间内的数据之出现次数作成次数表，并将其以图（柱形图）的形式表示出来。,直方图,直方图的案例,26,表现一个过程的某一特性的图形表示法，这图上画出了从该特性所收集到的一些统计量的数值，如一条中心线、一条或两条的控制限。 它有两个基本的用途： 一是用作判决断以确定一个过程是否一直处于统计受控状态。 二是用来帮助保持该过程的统计受控状态。,控制图,27,控制图,控制图的案例,28,解决问题的七个阶段 问题树 问题图 以假设推动的树 创造性的问题解决,相关领域,关键点/陷阱,问题树可能需要更多的时间，但确保涵盖所有问题 必须了解
11、假设问题解决,优点/缺点,最适合用来解析和定义分析 有效的沟通和规划工具 问题可能不能实现问题树要求的MECE（彼此独立，互无遗漏） 无助于产生新的想法,最适用于,通过分析方式解决问题 决定问题解决工具 分析基础 大小范围的问题,问题树有助于解析问题。视问题和问题的具体程度而定，你可以选择最适合类型的问题树,描述,问题树,29,连结问题和事项,子问题,子问题,子问题,子问题,子问题,子问题,问题/假设1,问题/假设2,问题/假设3,问题陈述,为什么使用问题树？,1.,将问题分解为各个组成部分，以便 将问题解决工作分为在智力上可管理的分散部分 可为个体分配优先级,2.,保持问题解决方法的完整性
12、解决部分将真正解决问题 各部分是彼此独立，互无遗漏的（例如，无重叠，无空隙）,3.,在问题解决框架小组内建立共识,4.,帮助集中于使用组织框架和理论,30,问题树,系统化解析问题,问题陈述 工作表,待解决的基本问题,1. 看法/背景,3. 决策者,2. 成功标准,5. 解决空间内的约束条件,6. 解决空间的范围,4. 其他主要的研究利益相关者,彼此独立， 互无遗漏,第一级,第二级,待解决的基本问题,相关,一致,一致,31,问题树,问题树的优势和局限,问题树可以.,.促进问题的解析 .提供焦点和透明度 .促进团队协作（沟通，并行工作）,但不能.,.代替思考和创造力 .代替详细的分析,32,问题树
13、,问题树示例,我怎样才能在月底有更多的钱而不会产生债务？,增加收入,减少开支,发一笔横财,通过工作获得更多的钱,同样的东西支付更少的钱,少买东西,通过投资获得更多的钱,合法,非法,增加工作时间,每小时赚更多的钱,购买更低质量的物品,货比三家，寻找特价商品,食品。服装 器皿。娱乐 旅游。其他,继承,赢彩票,更高的工作水平,薪水更高的行业,加班,额外的工作,. . .,如何？,如何？,练习,33,问题树,问题解决七步骤法,解决问题的七个步骤,陈述问题,分解问题 (问题树),去掉所有非关 键问题(漏斗法),制定详细的 工作计划,进行关键分析,综合调查结果， 并建构论证,讲述来龙去脉：在 沟通文件中将
14、数据 及论证联系起来,2天解答， 然后再来,？,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,步骤5,步骤6,步骤7,35,第一步-陈述问题,清晰地陈述要解决的问题,清晰陈述问题的特点 一个主导性的问题或坚定的假设 具体，不笼统 有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) 可行动的 以决策者下一步所需的行动为重点,36,解决问题的七个步骤,步骤2-分解问题,逻辑树,问题陈述,问题/假设1,问题/假设2,问题/假设3,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,37,解决问题的七个步骤,38,逻辑树的三种类型,类型,描述,推论的成份,首先定义问题，再将问题分成不同的部分,先给出解决问题的假
15、设方案，然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设,列出关键问题，使之能用是或否来回答，然后按照需采取之相应行动的逻辑顺序排列,推论,以假设 为主,问题图,利用推论及假设为主的逻辑树来找出问题 逻辑树的末梢以问句形式结束,利用问题图来找出选择方案，通常在项目后段程序使用,行动、主张、标准、问题、话题,原因,？,？,什么/ 如何,原因,是,否,解决问题的七个步骤,39,步骤3-淘汰非关键的问题,淘汰的问题,问题陈述,问题1,问题2,问题3,经常反复推敲过程中的第一步 假设/理论及数据之间的来回穿梭 使用80/20的思考方式 重点努力解决最重要的问题 不仅要常问“那又会怎样”.而且还要问你忘了什么 进行一项较困难的研究分析时淘汰非关键性问题是掌握合理生活方式的关键,问题4,解决问题的七个步骤,步骤4-制定详细的工作计划,问题 从逻辑树中最後一点(或叶)开始 重要议题和未解决议题定义不同。要明确界定才能回答是或否，而能提出具体行动 确定每个议题都尽量具体明确 必要时进一步细分,假设 假设是对可能用以解决问题的方式之说明，包括回答是或否的原因 列举假设可用 前线想法 自我想法 同事间想法 小组组员之间讨论 琢磨假设 重新调整分析议题的先後顺序,分析工作 分析是对检讨假设或不成立之模式
