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1、,三现五原则学习资料,广州贤信品管课 2014.3,解析报告（5原则表）, 所谓解析报告,是指从发生问题的初期对应到彻底解决问题，防止再发的问题解决 手法， 是本田特有的问题解决手法。 解析报告要将解决问题流程的结果用1张纸（A3）总结后进行报告。, 展开解析报告的6个步骤,发生状况：确认问题的发生状况与处置内容 把握事实：通过调查事实，把握问题本质 查明原因：查明问题发生的根本原因 适当的对应：作出最佳对策的选择，并实施 确认对策效果：进行对策效果的确认 对源头进行反馈： 对源流进行反馈，进行防止再发的标准化,解析报告（5原则表）,1、机种、型号、车身号、发动机号等 2、发生年月日 登记日、
2、行驶里程/时间(在市场发生时) 3、发生地点（市场、公司内某工程） 4、发生数量、比率 5、问题发生的经过/现象/投诉（当事人的） /直接原因等内容 例：地理位置、对象部位、什么时候、 如何发生、什么条件下、发生比率 /件数、发生倾向、批次号等 6、对发生问题的机种及零部件的暂定处置结果 7、发生不良的子零件名称、零件号、生产批次等 8、发生不良零部件的生产工厂（外作场合：注明外作厂名） 受理委托日期/要求回复期限（与委托部门协商，填写在最下面一行）,发生状况(现象、申诉内容、发生次数、5W2H处置内容),要点： 在把握事实的基础之上，利用5W2H法对需要的信息进行调查并使之明确化 (WHO、
3、WHERE、WHAT、WHEN、WHY、HOW、HOW MUCH）,1-A, 各开展步骤的着眼点, 发生状况：确认问题的发生状况和处置内容,解析报告（5原则表）,1、部品确认结果 事象品写真 对象范围、批次、生产日期把握 事象品确认结果（问题点概要、良品与不良品 的特征和变化点比较、信息收集、整理） 工序中现正生产的零部件的品质状况、良品批次确认 （根据X-R管理图、工程能力直方图对现状进行把握） 部品确认概述 2、全工序检证（对全工序确认，查找不良发生工序和流出工序） 3、不良发生要因调查（尽量使用图、表等来表达） .利用特性要因图、FMEA、KT法进行分析 .对发生要因、流出要因和事实的验
4、证 4、调查结果总结、变化点和推断原因总结 可以说问题一定源于变化点（人、物、设备等）,把握事实(对零部件的确认结果、原因分析、 现正生产零部件的品质状况),1-B,把握事实(对零部件的确认结果、原因分析、 现正生产零部件的品质状况),要点：为了使在调查过程中不要遗漏有用的信息和重要事实，要多听、多看（严禁带有成见），在确认过程中要尽可能地使用（三现主义）。在进行原因分析时要对全工序过程进行检证，找出不良发生工序及不良流出工序，力求把握全工序的影响因素并对策,1-B,充分利用* 1-C 集体创造性思维 * 1-D 特性要因图,问题点的概要 再现测试等的结果 把握问题发生的主要原因 根据特性要因
5、图或FMEA、KT法分析 要因与事实的验证、QC手法（7个道具） 现在的应对状况（紧急处置后的） 用X-R管理图 、矩形图、CP值等 发生对象范围（发生率或台数）及其根据,解析报告（5原则表）, 把握事实：通过调查事实，把握本质,原因调查(“WHY WHY”分析）,2-A,记入查明原因的过程,记入特性要素图中成为问题的特性,使用特性要因图的分析方法用 5原则表,这是主要的工具,Q,对前面的答案再提出疑问、记下它的答案,* “WHY WHY“分析的疑问必须使之与问题现象带有关联性，建立起系统来进行( 灵活地掌握每一步将很有效) * “WHY WHY“分析后,在特性要素图中记入“WHY WHY“分
6、析各步骤的NO.15,要确认对比有没有按大骨到小骨的顺序排列清楚(如果顺序不对那就是其中的一个不妥),从问题的主要原因找出真正原因,A(记入答案),大枝(大骨)Q,A,中枝(中骨)Q,A,A,小枝(小骨)Q,小枝,真正原因,要点:与要因相关的管理标准及事实,利用系统的、有条理的Q&A(提问和回答)方法,抓住找出真正的原因，从大骨到小骨，因果关系要清晰明了,要将各种要素尽可能完整准确地归纳、整理出来,原因调查(发生的途径、问题再现实验、 “WHY WHY”分析）,2-B,1、引起问题发生的过程和原因（考虑的不仅是事实的一部分而 是关联的全过程） . 根据特性要素图、FMEA、KT法等查明原因.
7、. 特别是由于制造引起的问题,应从硬件上(设备/夹具/工具/检 具等)查明原因. 2、对该原因引起的问题现象的再现结果 (问题再现试验/现场/现物的验证) 3、从发生、流出(或称软、硬件) 两方面过程查明原因,无法再现的问题会再次发生，未能找出真正原因,要点： 1、有条理地搞清问题发生途径 2、通过问题的再现实验等找到 证据很重要（明确再现试验 的方法、条件、结果） 3、通过彼我分析等方法预测是 否有别的潜在的问题会发生 FMEA.,因为过去没有同样的 事情发生所以大意了,司机侧门玻 璃产生伤痕,司机侧门玻璃产生伤痕,装玻璃的时候外板的法兰螺母碰到玻璃,确认玻璃动作时没有发现伤痕,其他机型做
8、同样的操作 也没有伤痕,不把玻璃全部关上就看不到伤痕,法兰螺母的形状不同， 是有别于其他机型的 特点,没有预想到 玻璃的伤痕,内 容,发生,流出, 查明原因：查出问题发生的根本原因,(采取)适当的对策(对策内容、效果预测 、PPA),3,1.对策内容（明确对策责任人及期限） 根据KT法等选择、决定对策方法 即使是人为因素也要考虑从硬件 方面的对策 2.对策年月日、对象部品、机种、车身号 3.暂定对策与恒久对策的效果预测 （根据问题再现试验或检查确认数据 预测效果） 4.对已出货品（部品、商品）的对策 5.是否需要对库存零部件进行处置 6.对策的PPA评价（预测可能由对策带 来的新问题、查明可能
9、会演变成问题 的潜在要素、制定作为预防手段的计划）,要点： 1、从发生、流出两方面原因决定可以排除问题的，有针对性的对策. 2、在不得不由人来对策 时，要充分考虑到人的特性.,人为会失误，所以要认真通过硬件手段来解决, 适当的对应：进行最佳对策的选择并实施,解析报告（5原则表）,对策效果的确认(效果实绩),4,在工序或市场对对策实施及效果进行跟踪 （注明确认人及确认日期) (效果可以通过品质数据/量等在对策前后的变化 来确认，充分活用统计手法),要点： 1、确认数据的取样数量，最终确认需要的时间也很重要 2、确认所实施对策对正常作业程序有无不良影响 (确认工程 熟练度) 3、确认人的熟练程度(
10、确认对人有无风险),无法通过数据进行比较的对策不是真正对策,对(问题)源流的反馈(需落实反映到体制、 组织的内容),5,1.硬件对策需要持续维持的项目要将问题及对策反馈到 相关部门（基准、标准、设备的管理等） 2.将问题反馈到能解决问题的有关机构和部门（规程、 基准、技术积累等） 3.标准化：对策方案标准化，减少人为因素造成不稳定 的要素（反映到标准、帐票、作业书类、培训等） 4.将其水平展开向其它部分伸展（例：相类似的工程， 将有关决窍反馈至 EG设备，HG仕样） 5.为更好地实施对策和遏制不良的再发，需要将对策内 容落实到组织及管理体制当中 6.根据需要再开展FMEA,没反省就不会得到改善, 对策效果的确认：进行对策效果的确认,解析报告（5原则表）,
