《东经控股集团战略规划及组织设计咨询报告汇总剖析.》由会员分享，可在线阅读，更多相关《东经控股集团战略规划及组织设计咨询报告汇总剖析.（43页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、1,5677,东经控股集团战略规划及组织设计 咨 询 报 告,5677,注：本报告不包含现状分析，另见诊断报告,2,1.项目目的及内容 2.咨询方法论 3.咨询成果 4.外部分析 5.内部分析 6.经营战略描述 7.CPS风险分析 8.经营战略规划 9.组织设计 10.结束语,3,确定企业未来三年的经营战略,制订相应的组织结构,4,项目启动,研讨会,项目路径,资料收集和外部数据分析,资料收集和内部数据分析,研讨会,定义战略 关键成功因素,研讨会,最后文档 提交,战略评价 选择,战略评估,5,PEST 价值链分析 关键因素分析 行业分析,综合分析,资源能力分析 SWOT分析,战略决策,结构形式
2、（其他略）,咨询报告 组织结构图,外部分析,内部分析,制定经营战略方案,选择经营战略,组织设计,输出结果,方法论,经营战略风险分析,6,1、战略思想：降低战略风险，稳步达到目标。 2、战略目标：三年实现全业务平台运营模式。 3、战略重点：打造运转流畅的CPS平台，培养复合型管理人才 4、战略阶段：20092011年业务模式由服务/制造和平台运营并行，此期间逐步转型；2012年全部业务转向服务/平台运营模式。 5、战略对策：稳固现有的生产；进一步提高车间工人的操作水平；加快标准制订；加快网络平台建设；逐步扩展推广CPS。,二、新组织结构图,一、经营战略规划,7,4.1PEST分析,政治因素 稳定
3、的政治环境， 良好的政府关系,经济因素 受金融危机的影响，出口下滑导致订单下降，短期不确定性增加，长期发展为持续增长趋势,技术因素 技术成熟度很高导致产品同质化严重，进入壁垒差，规模化是降低成本的主要手段,社会文化因素 随着人们文化层次的不断提高，更加重视产品的外包装,企业 战略,具备战略转型的外在推力和机会,8,4.2纸包装行业价值链分析,纸 板 加 工,纸浆原材料供应（林业）,原材料供应（造纸厂）,行业价值链,纸 箱 加 工,整体包装方案服务,行业利润率,1.8%,4.31%,2%,4%,10%以上,战略控制点,企业应该向造纸及整体包装服务方向发展,9,4.3纸包装行业企业关键成功要素分析
4、,企业成功的重要因素排序依次是：销售、成本、采购、物流。说明了产品的竞争特性极大的受制于价格竞争。,10,4.4纸包装行业的潜在战略选择,规模经济,通过纸包装行业企业关键成功要素分析可知：由于缺乏技术壁垒以及很低的进入成本。因此，赢得竞争的途径只能是通过扩大生产规模降低成本。,后向一体化,通过后向发展，业务延伸到造纸业，然后在大型纸箱用户较多地区布点，建设纸板、纸箱制造一体化的工厂。国外大型企业的发展模式。,战略转型,通过前向发展，成为客户的“整体包装解决方案”提供商，为用户进行整体包装采购代理。这类公司目前主要服务于跨国公司和国内大型纸箱用户，,11,4.5三种战略选择特点及要求,战略选择,
5、项目,12,4.6包装行业概况,资料来源：中国包装联合会2007年统计年鉴,13,纸包装行业企业数量及规模统计,4.7纸包装行业概况,资料来源：中国包装联合会2007年统计年鉴,14,纸包装行业集中度分析,数量,年份,集中度很低，且呈现发展缓慢，甚至停滞,4.7纸包装行业概况,15,4.8纸包装行业企业特点,大型企业“资产占比”为9.04%远远大于其“产品销售收入占比”和“工业总产值占比”，说明我国大型包装企业只具有相对的规模效应。,中型包装企业数量比例为6.45%，资产比例、销售收入比例达分别达38.81%，32.75%，但其“利润占比”和“工业总产值占比”仅为37.65%和32.53%，也
6、没有明显的显示出规模上的优势。,小型包装企业数量多12719家（尚有大量没能列入的“个体户” 5万家以上），占包装企业总数的93.34%，并占有52.15%的资产和60.93%的销售收入，而且其利润所占份额达到53.10%。“小公司”效应明显。,16,4.9纸包装行业子行业纸箱行业特点分析,纸箱作为制造业的配套包装物料，是个性化、客制化、项目式的生产方式，纸箱用户也因缺乏相应包装专业知识和检测设备而存在大量需要解决的问题。因此，纸箱业务兼有服务业与制造业的双重属性，制造简单、服务复杂，属于“服务-制造业”。,纸箱制造技术简单透明，普通纸箱制造设备简单投资很少，小批量纸箱用户广泛存在，地缘、业缘
7、、政缘、亲缘关系对纸箱客户关系的维系具有重要甚至决定作用，导致大公司难以建立核心竞争力，“比较竞争优势很容易战胜持续竞争优势” ，小公司可以打败大公司，具有显著的“小公司效应”。,由于瓦楞纸箱是轻泡货，远距离运输成本受限，加上包装用户产业聚集的地区差异带来了纸箱需求的地区差异，导致纸箱行业的服务-供应的“当地化”。因此纸箱供应具有明显的”地域化”特征。类似的，服务还具有行业化特征。,17,包装行业面向用户需要解决的问题足够复杂且被边缘化,纸包装行业没有定型产品个性化需求。 纸包装行业没有确定的下游行业行业化需求。 多行业、多产品包装需求个性化程度高、复杂程度高。,4.10纸包装行业的矛盾分析,
8、18,小公司效应与大客户需求的矛盾,4.10纸包装行业的矛盾分析,19,客户复杂性需求与边缘化的矛盾,夹在中间的包装企业地位尴尬。两类企业的最佳有效点都不靠。,4.10纸包装行业的矛盾分析,20,4.11纸包装行业可行战略选择,战略选择,项目,21,我们的使命 为解决问题而存在! 我们的愿景 努力探索包装科学技术，有效整合包装供应资源，不断创新包装管理方法，成为“包装管理专家”，为客户科学制定整体包装解决方案(CPS)，帮助客户降低成本、增加价值，与客户共同发展。 我们的目标 成为中国包装管理规则的制定者！ 经营战略规划 把东经集团由一家制造商转型为服务和网络平台运营商。,东经核心理念,22,
9、调查问卷显示：超过80%的人不能明确了解公司的经营战略规划。,问：您认为公司当前的经营战略是否清晰明确？,问：您认为公司下一步的经营战略应该如何定位？,23,低,高,行 业 竞 争 重 要 性,低,高,企业拥有程度,平均,市场推广,重点改进区域,平均,人力资源,品牌,销售,技术,政府关系,资金,质量,企业资源与能力分析,生产能力,如果继续同行业内的其他企业竞争，企业需要大幅提高自身的资金实力，提高生产能力和销售能力,24,SWOT分析,客户的包装综合成本有较大的下降空间 所在地域大客户相对集中 本地区规模企业缺乏，小企业众多，资源整合优势,优势（Strength）,机会（Opportunity
10、）,劣势（Weakness）,威胁（Threat）,内部分析,不利影响,具有一定的规模优势，大客户相对稳定 较高的生产管理、质量管理水平 相对一般企业，具有较强的产品研发能力,公司员工之间人际关系错综复杂 销售团队能力一般 人员流动较大,外部分析,有利影响,原材料价格上涨 产品同质化严重 无序、恶性价格竞争 金融危机导致订单数量下降，坏账可能性增大,25,26,战略选择,项目,战略方案选择,27,战略规划描述,基于外部环境因素、纸包装行业的特点，结合企业自身的能力，选择战略转型是企业明智的选择。整体包装解决方案（CPS）业务很好的结合了行业特点，是整合资源、把网络平台移植到包装领域的一次大胆的
11、尝试。 一方面，企业通过低成本的整体包装方案吸引上游客户拿到订单；另一方面，通过整合下游广大的小企业的生产能力，按照订单寻找属地生产企业，及时为客户生产个性化的产品。既满足了客户的要求，又为生产企业提供了订单。 东经则由生产型企业转型为网络平台运营商及包装服务提供商。,虽然它具有巨大的商业前景，但在具体的实施过程中，还是具有很大的风险。,28,CPS业务逻辑原理图,29,运营模式原理图,30,包装产业整合愿景图,31,包装服务提供运行状况,（1）服务成本高，服务质量不稳定。这主要是因为单纯依靠项目团队成员的个人能力开展服务造成的。 （2）这种服务虽然被包装用户认可，客户却难以接受为服务付费的方
12、式。这是因为包装管理在包装用户中处于边缘地位，难以引起包装用户的充分重视。因此，CPS项目的成果就是赢得更多的订单。 CPS项目成为了一个销售手段，赢得客户的方法。 （3）这种用通过赢得订单补偿服务成本的方式还有一个致命的缺陷，就是当包装用户获得了我们提供的解决方案一段时间之后（一般在1年的时间），会进一步提出降低订购成本的要求，继续压低订购包装物的价格，甚至将订单转移给其他价格更低的包装供应商（很多客户从供应安全性上考量，坚持同一物料多家供应商的策略）。这等于CPS业务没有稳定的盈利模式，提供包装服务等于为包装用户和包装供应商同行改进包装设计，难以补偿服务成本并获得利润。,32,CPS潜在风
13、险分析,系统风险：网络平台技术性问题频繁，影响平台的正常运营。 下游企业：生产标准、质量及物流及时如何保证？ 企业自身：企业运营所需的相应的人力资源风险。,通过向客户提供包装服务的运行状况来看，可以发现CPS作为移植到包装行业的新的商业模式。它的实施在短期内是不可能顺利实现企业转型的。还有很多潜在的风险。,33,经营战略规划,1、战略思想：降低战略风险，稳步达到目标。 2、战略目标：三年实现全业务平台运营模式。 3、战略重点：培养复合型运营管理人才 4、战略阶段：20092011年业务模式由服务/制造和平台运营并行，此期间逐步转型；2012年全部业务转向服务/平台运营模式。 5、战略对策：稳固
14、现有的生产；进一步提高车间工人的操作水平；加快标准制订；加快网络平台建设；逐步扩展推广CPS。,34,环境决定战略，战略决定组织，战略的变化将会对组织结构的变化提出要求,机会 威胁 不确定性 资源可获得性,高层管理者,优点 弱点 特色能力 领导方式 过去业绩,战略管理,结构形式 信息技术和控制系统 生产技术 人力资源政策 组织文化,资源 效率 目标达到 利益相关者,外部环境,内部环境,决定使命及战略目标,选择经营目标、经营战略,组织设计,有效性结果,东经控股当前的组织结构和管理方式比较适合制造企业的管理，这种组织结构也限制了其向制造-服务的转型。,35,组织体系原理图,36,东经目前的组织结构
15、图,37,组织结构存在的弊端,由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易管理混乱，不利于明确划分职责与职权；,各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；,对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；,强调专业化，使管理者忽略了本专业外的知识，不利于培养上层管理者；,等级森严，机构臃肿，不利于创新、协调、合作和沟通。,38,新组织结构图,39,新组织结构图设计思想,高度集权+多角度的制约体系+严密的监督机制,加强集团总部的核心职能，提出“大管理” 的概念，加快反应速度,专业问题由权威机构的专业管理者解决,在事业部中培养“专家人才”与“管理人才”相结合的领军人物,网络式的管理模式加强技术、
16、研发力量，提高竞争力,统一系统，无需较高的协调成本,各大中心内部灵活调配，减少审批程序，避免不必要的流程,适合今后的扩张与复制,40,如何建立分行业用户包装问题诊断系统？,如何建立包装问题解决方案开发系统？,如何建立包装解决方案团队管理系统？,客户接受解决方案后如何进行日常服务？,服务体系建设问题,1,通过本项目我们在为东经的宏伟战略所鼓舞的同时，我们也深感很多问题的所在。下面就我们想到的本项目之外的其他一些问题在此提出，以供企业的决策者参考。,41,服务品牌如何定位？,品牌推广的方式方法？,品牌推广的投入水平？,品牌推广机构的设置？,服务品牌推广问题,2,42,如何把分散的小型制造商组织起来？,如何让小作坊生产出统一标准的产品？,如何让分散的小作坊按时履行订单？,如何建立统一的接单、分单与计划系统？,供应体系建设问题,3,43,生产分
