高效的物料控制与仓储管理

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1、,1,高效的 物料控制与仓储管理,课程大纲,一、物料管理与制造业经营管理 二、如何选用合适的存量管制模式 三、物料需求计划(MRP)的运用 四、仓储管理概论 五、仓储管理的实施要点 六、如何提升物料管理的绩效,2,制造业面临的压力,3,制造业 经营管理的三大目标,4,何谓物料？,制造产品所需直接或间接投入的物品。 直接材料：在产销过程中，直接构成 产品一部份的物料。 间接材料：在产销过程中，非构成 产品一部份的物料。,5,物料管理的意义,企业产销过程中，运用规划、组织、用人、领导 及控制五项管理功能，以经济合理的方法获取企 业生产所需物料的管理方法。 经济合理的方法，系指： 适当的_Right

2、 _ 适当的_Right _ 适当的_Right _ 适当的_Right _ 适当的_Right _,6,物料管理的演进,7,提高效率、降低不良率,抽样计划、管制图、PM、PERT,物料需求计划,制造资源计划、精益生产,企业资源规划,供应链管理,物料管理的二大主轴,8,物料_,_管理,物管人员应有的职责,一、存量管制方式之规划。 二、依据生产计划进行物料需求计划。 三、确实掌握生产所需之各种物料供应状况。 四、定期参与_协调会。 五、仓储空间及储位规划。 六、原物料及成品进出库管理。 七、料帐管理，确保料帐合一。 八、物管绩效分析、检讨、报表核对与记录。,9,物管人员应有的特质,具较强的_观念

3、。 具有统计、分析与规划能力。 工作细心、配合度高。 对产品与物料充分了解。 恪守工作_。 较佳的责任心及廉洁度。,10,物料管理对 制造业经营管理的影响,物料管理是制造业最重要的经营环节之一。 物料成本占制造成本最大比率，对利润的 影响也最大。 没有适时、适量、适品供料，就没有生产力。 物料是企业_最大的负担。 物料常是企业_最大的肇源。,11,物料管理中的 科学管理模式,12,订单生产计划物料需求计划,请购采购委外加工 验收作业入出库作业 盘点作业,缺料分析、进料跟催、超交管制,修正生产排程 异常处理 替代物料安排,常见的物料管理问题,料帐不准：造成停工待料、库存积压。 物料报废损失。 库

4、存积压：周转率低。 _比率高。 仓储备料时间长：影响现场生产绩效。 停工待料：损失工时，影响整体经营绩效。,13,物料管理问题要因分析,缺乏周全合宜的存量管理模式 例如：安全存量法 / MRP法 未布建周全严密的管理流程 例如：进出库作业 / 储位规划 例如：未定期盘点 缺乏良好的辅助工具 例如：料帐核心工具库存管制卡 例如：电脑化应用软件 人员素质偏差,14,物料管理问题解決對策,选用合宜的_模式 必要时无妨采用多个模式 建立系统化的管理流程 作业流程、作业规定、表单、报表设计运用 有效的物料编号、BOM建立方法 建立及时、正确的库存数据 研究采用简捷有效的盘点技巧 例如：循环盘点 运用_工

5、具 做好供料厂商管理 提升物管人员素质,15,传统 存量管制方法的迷思,不考虑_ 考虑_ 库存量： 50 需求量： 80 40 请购量： 30 0,16,传统 存量管制方法的迷思,考虑_的存量管制方式： 其中： 现有库存量：30 现有库存量 在途量：50 在途量 待发量：65 待发量 有效库存量：15 有效库存量 当本次需求量 有效库存量 请购 当本次需求量 有效库存量 不用请购,17,传统 存量管制方法的迷思,考虑 _ 存量管制方式： 周 别： 库存量：30 在途量： 50 待发量： 20 35 10 可用量： 30 10 10 -25 25 25 25 15,18,主要的存量管制模式,订单

6、批量法(By Order) 复仓法 定期订购法 再订购点法(ROP) 安全存量法 物料需求计划法(MRP) Just In Time 法,19,ABC分类 与存量管制的关联,20,A类存货：项目占10%，价值占70% B类存货：项目占25%，价值占20% C类存货：项目占65%，价值占10%,依订单 (或生产计划) 再订购所需物料,绝不多买, 因此不管经济批量。 依BOM (Bill of Material)毛需求，比较_库存计算而得，每批独立展开计算。 适用条件： 中高单价物料（_类）。 OEM委托订单生产。 流行（Fashion）产品，几乎无重复性。,21,订单批量法,购入料品分A、B两储

7、位(邻近存放)。规定先向A 储位领用，待A 储位变空，即提示请购一定数量，再向B 储位领用；进料时存入 A储位补其空虚，待B 储位变空，又再提示请购，再向A储位领用。 适用条件： 低价料品（_类）。 市售标准品（低价）。 不易计量与控制之料品。,22,复仓法,指在固定期间内订购不定量的物料或货品，以遂行其存量管制之体系而言。 适用条件： 生产计划稳定，产品变化不大。 料品购备Lead Time短，且供应来源稳定。,23,定期订购法,定期订购法,24,优点：减少_料次数，降低运送成本。 缺点：若需求量不平均，增加采购困难，增加_成本。,当存量降低到某一水准（请购点）时，即依据 经济订购量进行请购

8、，以补充库存。 经济订购量：指存货成本总和最小化的订购量。 （存货成本总和=订购成本+存货持有成本） 适用条件： 低单价的物料(_类)。 _广的物料。 规格品、标准品。,25,再订购点法,26,再订购点法原理,最高存量,请购点,最低存量,请购量(经济订购量),请购日,进料日,安全存量,L/T,经济订购量曲线,27,订购量,年成本,持有成本,订购成本,总成本,经济订购量,安全存量的考虑因素,_延误 平均用量增加 _不良,28,再订购点法基本原则,(1)维持多少存量： 最高存量=经济订购量+安全存量 (2)何时请购： 请购点=采购前置时间的耗用量+安全存量 =平均每日耗用量采购前置时间+安全存量

9、(3)订购多少数量： 经济订购量=平均每日耗用量经济订购日数 在解决上述三项问题之前，必须收集下列资讯： (1)年耗用量 (2)前置时间 (3)平均每日耗用量 (4)物料年存货持有成本 (5)采购成本 (6)其他。,29,建立库存管制卡，实时每日或每周查核 低于安全存量水平者提出请购（经济批量） 适用条件： 设定安全存量基准，低于安全存量即行请购。 适用于于生产计划较稳定，产品变化不多， 或产品变化虽多但用料却很一致者。 存料价值中等（B类）。 产品寿命周期较长，存料较不易过时者。 料品具通用性，易于处理运用且不虞变质者。,30,安全存量法,MRP物料需求计划法,生管单位接到订单后，先排定主生

10、产计划，再整体安排物料计划。计算方式有： 1._展开：调整或重排生产计划，再展开计算 物料需求。 2._展开：只计算某几项成品所用材料之物料 需求，但需考虑其它成品可能共享 此材料。 优点：整体分析用料，不必逐批购料，減少購料次 數，节省购备成本。 缺点：需累计一批订单后才能算料，对时效性急之 订单可能会来不及购料。,31,适用条件： 与生产排程密切相关，需求确实达到适品、 适量、适时供应生产单位。 严守库存的有效性，不至于产生呆料。适于 A、B类物料。 采购_较长的物料。 要因应订单的变化，以及工程设计的变更。,32,MRP物料需求计划法,本厂制程及协力厂已经实施了大幅度的工作改善措施， 准

11、备工时极短，而制程不良率极低者。 原则上_进料，_订购，仓库几乎不留库存或原 则上库存为一日内。 制程中采取后制程向前制程领料方式，使在制品存量 几近于零。 完全依细部日程为订料、入库、发料的依据，且批量 很小，几乎不作存量计划。,33,Just-in-Time法,适用条件：,后制程向前制程_,前制程仅做补充 后制程来领的量 后制程因故不再领料， 前制程就不做, 不补充 把_当作本厂的前制程 _只补充被领用的量 因此不会有库存 , 甚至不必仓库 把生产批量细分化 微小化 依每批批量估定需料 批的排程时段为日 , 甚至为小时 以看板 (最小批量) 为领料请制基准,34,Just-in-Time法

12、特点,制造业整体作业流程,35,ERP的三大要素,1.主生产排程(_) 产能规划与负荷分析 主生产排程 2.物料清单(_) 物料分类与编号原则 BOM的建立与ECN管理 3.库存管理(_) 储位的规划 进出库作业与料帐的管理,36,产能规划與負荷分析,37,主生产排程的意义,主生产排程是一种_生产计划表，它表明了将何种产品在何时生产，生产多少数量，由那个制造单位负责生产，预计何时完工。 它是一种生产计划而非销售计划，它考虑到整个公司的资源分配，并衡量公司本身与厂商产能的配合，以适时、适量、适质适价的产品来满足客户的需求。,38,物料编号常见的问题,编不出适用全体的编号方法。 经常更改物料编号系

13、统。 料号位数太长，不易使用。 料号_不一。 阿拉伯数字、英文字母不規則混合使用。 经常发现一物多料号或一号多物。,39,物料分类原则,大分类 中分类 小分类 流水号 ,40,材料类别,主要规格,次要规格,物料编号的方法,41,1.阿拉伯数字法： 系指以阿拉伯数字作为物料编号的工具，即以 一个或数个阿拉伯数字代表一项物料的物料编 号而言。 2.英文字母法： 指以英文字母作为物料编号工具之物料编号法 而言。英文字母中I、O、Q等字与阿拉伯数字 1、0、2、9等容易混淆，故多废弃不用。 3.暗示法： 指物料编号本身即可容易聊想出来其所代表物 料之意义的物料编号法而言。,做好BOM关键要领,_原则要

14、深思熟虑 加工过程是否需予以区分 _率的计算与考虑 设计变更(ECN)要即时处理 研发BOM与生产BOM的交互运用,42,BOM的种类,单阶,43,G1,P1,P2,A1,P3,A2,BOM的种类,多阶,44,G1,P1,P2,A1,P3,A2,P2,P4,P5,P6,设计变更流程,45,设计变更的申请,由申请部门填写设计变更申请单，并视需要检附相关图纸资料说明变更内容及原因。 申请单经部门主管核准后，送交研发部门分析是否可行，必要时研发部门应先行修改试作、测试后再行判定。 经研发部门判定可行之设计变更申请，应视需要会签相关部门，由研发部门主管汇总相关部门意见后作出结论呈总经理核示。,46,设

15、计变更的通知,图纸资料修改完毕后，由研发部门填写设计变更通知单，呈部门主管同意后，通知相关部门。 修正后图纸资料之分发及旧图纸资料之回收，应依据文件管制作业程序及图纸管制作业程序办理。,47,物料需求计划的定义,依据主生产排程(MPS)、材料标准表(BOM) 现有库存量及已订未交订购单等资料. 经由计算 而得到各种相依需求(Dependent Demand)物料的 需求状况, 同时提出各种新订购单补充的建议, 以及修正各种已开出订购单的一种实用技术。 物料需求计划, 能告诉物料管理人员, 什么料品 和零件需要自制或外购, 需要的数量有多少, 何 时需要, 以满足不断变动的主生产排程。,48,MRP的核心,B