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1、1 周 剑 工业和信息化部 两化融合管理体系联合工作组 目 录 2 基本框架 三、 服务体系建设思路 四、 九项管理原则 二、 提出背景 一、 当前我国企业转型升级和可持续发展面临的核心问题 1. 环境问题 环境约束已经成为当前我 国企业实现可持续发展的 刚性约束； 环境因素成为企业生产需 要考虑的重要生产要素； 国家在污染排放等方面的 环境治理要求将为企业带 来全新的挑战。 2. 资源问题 资源能源的有限性与稀缺 性与不断增长的生产需求 之间存在供给与需求之间 的不平衡； 我国资源密集型生产企业 如何转型； 我国高投入、高消耗的粗 放式增长方式如何转变。 3. 以劳动生产率为核心的 竞争问题
2、 2013年国民经济和社会发 展统计公报显示：我国劳 动生产率为66199元/人， 远低于发达国家的水平； 以劳动密集性产业为主， 但是劳动力成本上升导致 人口红利难以为继； 产业链两端高附加值环节 的企业竞争力不足。 提出背景 3 两化融合是推动我国企业实现转型升级和可持续发展的必由之路！ 十八大明确指出：推动两化深度融合，坚持四化同步发展 提出背景 4 当前我国企业两化融合发展面临的主要问题 我国企业两化融合发展水平不高 单项应用较好，综合集成不足。 装备化基础薄弱。设备自动化、信息化平 均水平低，设计、工艺、制造、管理等知 识经验沉淀不足，现代研发、生产、管理 的装备化还未实现。 流程管
3、理缺位。流程管理的理念文化缺失， 流程动态信息难以采集，流程的固化都较 难实现，更勿论规范化和优化重组。 企业管理与信息化两张皮。旧管理体制、 思维和模式难以支撑信息化务实推进和成 效发挥。 两化融合环境下的企业关键能力不足。管 理基础薄弱，两化融合总体处于单项覆盖 向集成提升过渡阶段，难以从企业可持续 发展的全局层面，按照战略和竞争优势的 需求快速形成信息化环境下的新型能力。 提出采用 管理体系 的方法全面提升企 业的两化融合水平。 从关注局部向统筹全局转变 从强调技术向规范管理转变 信息化和工业化深度融合专项行动计划 （2013-2018年）（工信部信2013317号） 行动一：企业两化融
4、合管理体系标准 建设和推广行动 提出背景 5 管理体系的理解 常见的管理体系 管 理 体 系 管理体系是指用于确保一个组织 能够履行实现其特定目标所需的 所有任务的过程和程序的框架。 管理体系针对特定管理目标对组 织的相关人员、部门、活动和过 程提出系统性的、普适性的通用 管理要求，涉及管理理念、原则、 要素、机制和方法等。 组织可依据管理体系的要求和方 法，结合自身的需求和特点，构 建适合自身的相应管理体系。 管理体系有助于组织有效地建立、 实施、保持和改进其内部管理机 制，系统、全面地提升组织管理 绩效。 ISO9000 质量管理体系 组织内部建立的、为实现质量目标 所必需的、系统的管理模
5、式，旨在 提高工作效率和产品合格率，满足 顾客规定的需求； 提出8项质量管理原则，以及4大 项、23个子项的管理要求； 以ISO9000为代表的管理体系认证 对于规范企业管理过程、促进产业 发展发挥了重要作用。 ISO27000 信息安全管理体系 ISO14000 环境管理体系 OHSMS 职业健康安全管理体系 6 两化融合管理体系是企业系统地建立、实施、保持和改进两化融合过程管理 机制的通用方法，覆盖企业全局，可帮助企业依据为实现自身战略目标所提出的 需求，规范两化融合相关过程，并使其持续受控，以形成获取可持续竞争优势所 要求的信息化环境下的新型能力。 适用于所有企业，不分领域、不分行业、不
6、分规模 分类实施指南 企业应用案例 总结提炼规律 我国广大企业在信息化环 境下企业管理方面的实践 经验、规律和方法的总结 提练。 引导企业发展 系统规范企业两化融合管 理，稳定获取预期的两化 融合成效。 整体提升产业 全面引导企业实现从单项 应用向综合集成跨越，加 速产业整体提升。 提出背景 目 录 7 基本框架 三、 服务体系建设思路 四、 九项管理原则 二、 提出背景 一、 两化融合与企业的经济社会效益：企业经济社会效益的影响因素众多，两化融合对企业经济社会效益 的实际贡献率较难量化和考量，如以其作为两化融合的直接目标，两化融合的要求难以明确和落地。 两化融合与企业的可持续竞争优势：企业能
7、力的打造均与两化融合密不可分，而企业只有获得优于竞 争对手的能力，才能获取可持续的竞争优势，进而提高在市场竞争中获得更好经济社会效益的机率。 为什么要“以获取可持续竞争优势为关注焦点”？ 管理原则一：以获取可持续竞争优势为关注焦点 8 我国企业获取可持续竞争优势 成功实现转型升级的关键 通过信息化解决工业化发展不足的问题： 装备化基础薄弱 流程管理缺位等 抓住信息化带来的新的发展机遇和潜能， 占领新一轮技术革命和产业发展的制高点: 互联网 大数据 云计算 物联网等 围绕获取可持续竞争优势部署和推进两化融合 实现两化融合的闭环控制和良性循环 关注焦点： （出发点和落脚点） 获取与企业战略匹配 的
8、可持续竞争优势 准确 定位 策划提出 规范控制 形成 跟踪评估所 形成能力的 符合性 信息化环境下 新型能力的要求 跟踪评 估预期 能力形 成情况 两化融合目标 两化融合实施过程 信息化环境下 新型能力 管理原则二：战略一致性 9 两化融合涉及理念的变革、 模式的转型、技术的创新； 两化融合服务于企业全面优 化和升级发展； 两化融合已经成为关系到企 业所有职能和层次的内生发 展要素； 企业要从战略层面统筹规划 两化融合，才能真正把握两 化融合的本质！ 将两化融合 提升到企业战略高度 企业要准确定位符合信息化 时代要求的发展战略，并推 动其与时俱进； 企业当前及未来需要形成的 可持续竞争优势要与
9、其发展 战略相匹配； 因此，两化融合应与企业发 展战略保持一致，围绕形成 所需要的可持续竞争优势， 对两化融合全过程进行监督 管理，并对两化融合的成效 进行考核。 两化融合要与 企业战略保持一致 两化融合涉及到企业所有的 职能和层次； 在两化融合过程中，可将企 业战略发展的要求全面、准 确、及时、有效地落实到相 关的职能和层次，从而推动 企业发展进步、创新变革和 战略实现。 两化融合是企业战略 有效执行和落地的重要途径 两化融合 需 要 各级领导 合力推进 管理原则三：领导的核心作用 10 两化融合是企业战略级任务 两化融合是典型的一把手工程 两化融合涵盖业务和管理的优化和变革 两化融合覆盖企
10、业的所有职能和层次 两化融合的整体性和动态性要求越来越强 最高管理者 管理者代表 各级领导 主观能动性 关键：主动性 需求提出者，执行落实者 各职能和层次的主管领导应是 相关两化融合工作主要负责人 坚强执行 关键：统筹水平、执行力 得到合理授权 通过信息化解决企业生产、经 营和决策的问题 懂技术、业务和管理 专业水平高、组织协调能力强 CIO作为人选，面临重大挑战 战略决策 关键：认识水平、变革决心、领 导能力 加强自身学习、深化对两化融合 必要性和迫切性的认识 培养和增强管理层及全员的两化 融合意识，营造良好氛围 完善两化融合推进机制 确保资源有效供给 最 高 管理者 管理者 代 表 各 级
11、 领 导 管理原则四：全员参与、全员考核 11 全员参与 调动全员 积极性、自觉性、创造力 全员考核 明确全员职责： 明确员工的两化融合相关职责，为员工履行职责 提供帮助； 建立全员考核制度： 建立精准的全员两化融合考核奖惩机制，客观公 正地评价员工的贡献并给予激励。 建立全员参与机制： 以实现员工个人和企业共同发展为宗旨，建立员 工培养和发展机制，完善企业文化； 营造全员参与氛围： 在通过信息化确保企业整体运行规范、高效的前 提下，尽量为员工工作及相互沟通提供便利，并给 予其足够的发挥空间，激发其创造力。 两两 化化 融融 合合 工工 作作 的的 持持 续续 改改 善善 企业总体层面 企业各
12、个职能和层次的全员两化融合的需求提出者和工作贯彻落实者 包括：管理人员、业务人员、专业技术人员、现场操作人员等 1. 进行两化融合现状梳理并提出需求 2. 统筹协调并确定两化融合工作重点和流程 3. 贯彻落实具体的两化融合工作要求 有效解决两化融合工作“高阻力”、“低参与”、员工对工作成败不担责等问题。 管理原则五：过程管理 12 为什么两化融合需要过程管理 适应以用户为导向的市场竞争新需求： 当前企业为用户创造价值的过程实质上是跨 部门完成的，企业按照专业职能分工的传统 组织架构无法完全满足这种新需求快速变化； 信息化条件下，组织结构需要从纵向职能分 工向横向协同整合这一过程方式转变。 两化
13、融合工作复杂性和探索性的要求： 两化融合复杂度高、探索性强，在两化融合 过程中出现偏离或失误的概率较大，如不能 及时纠正，其影响将难以估计，这也往往导 致两化融合成效不佳甚至彻底失败。 采用过程方法 过程方法：过程方法：一种闭环管理方法，需要明 确过程的输入和输出，确定过程之间的联系和相 互作用关系，明确过程绩效、加强过程考核，监 测、分析和持续改进过程，从而最大限度地获取 过程的增值效应。 两化融合过程管理 要点 目 标 确保两化融合过程持续受控； 提升两化融合的效率和效果。 以打造信息化环境下新型能力为主线： 明确实现两化融合目标的过程，以及 过程之间的相互作用关系； 在受控条件下实现这些
14、过程； 对过程进行评估与诊断、监视与测量、 考核，并报告结果； 持续优化过程，提升过程绩效。 可基于原有管理基础逐步建立并细化 两化融合过程管理机制； 确保不重复发生过的不足或错误，尽 量减少可能发生的不足或错误； 实现两化融合螺旋式上升和良性发展。 做 法 价 值 13 为什么两化融合需要全局优化 两化融合是企业战略级任务，覆盖企业全局： 企业需要将相互依赖和关联的两化融合相关 活动和过程视为一个系统； 从全局角度对两化融合的整体运行进行全面 管理，实现动态改进和全局优化。 两化融合的短板需要系统分析、识别并弥补： 两化融合推进不能“强者更强、弱者更弱”， “头痛医头、脚痛医脚”，片面或简单
15、地把 工作重点和资源主要集中在易出彩、好完成 的领域或方面。 采用系统方法 系统系统方法：方法：指为了获得预期的结果，从 系统的整体层面出发，实现分解与综合、分工与 协作的有机结合，加强定性与定量分析的交互应 用，科学处理部分与整体的关系，以实现全局优 化的方法。 两化融合全局优化 要点 目 标 加强两化融合过程间的有机关联性； 提升两化融合的整体有效性； 加强两化融合管理的全局优化和动态 改进。 将企业两化融合作为一个有机系统， 并以系统方法进行管理； 明确企业两化融合整体与局部的分解 关系以及分工协作机制； 运用信息化环境下的系统集成手段实 现对企业两化融合的全面管理； 系统分析企业两化融
16、合的有效性，采 取措施实现全局优化。 确保和不断提升企业两化融合的总体 成效！ 做 法 价 值 管理原则六：全局优化 企业两化融合是信息化时代企业生产、经营和决策等全面现代化的过程， 只 有 起 点、没 有 终 点。 两两 化化 融融 合合 持续推进两化融合更要注重时效性： 设立阶段目标：不断确立两化融合阶段性目标； 确保有效执行：增强执行力，确保阶段性目标 及周期性成果按时高效实现； 形成良性循环：持续完善两化融合，同时不断 坚定推进两化融合的信心、决心和恒心。 管理原则七：循序渐近，持之以恒 14 成长型企业成长型企业推进两化融合，循序渐近、 持之以恒这一原则尤为重要，一定要将企业快 速发展对两化融合的迫切需求落到实处，防止 信息化与企业业务、管理发展脱节。 两化融合不可急于求成、一蹴而就： 是管理变革的要求：两化融合
