第三章管理的职能.

《第三章管理的职能.》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第三章管理的职能.（97页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、,第三章 管理的职能,案例,人类第一次成功登上月球 1969年7月16日，在美国佛罗里达州肯尼迪宇航中心的发射场上， 电子计算机发出点火命令，有36层楼高的巨型火箭“土星V”的第一级火箭的五台发动机喷出了巨大的火焰，三千多吨重的庞然人物顶着“阿波罗”飞船腾空而起。起飞后约12分钟，第三级火箭把飞船送入地球轨道。飞船在地球轨道工经过检查和调整，第三级火箭重新启动，将飞船加速到第二宇宙速度，于是载着三名宇航员的“阿波罗”飞船逸出地球轨道，奔向月球（接下页）,（接上页）这是人类第一次成功登上月球的记载。 美国总统肯尼迪于1961年提出“阿波罗”登月计划时，让科学顾问了解实现这一计划的可能性。经过详细

2、地调查之后，顾问作出了这样的回答：在工程技术上是没有问题的，但问题可能出在管理上。因为阿波罗计划是人类历史上空前庞大的一项计划，它要动员2万多家企业，120所大学参加，参与这项计划的人数多达400多万，要生产300多万个零部件，耗资250亿美元。计划的每一个主要步骤都要经过周密的计算，同时，又需要次级计划和第三级计划的支持。为了顺利地完成设计、制造、发射、回收任务，人力、物力、财力都需要周密的组织和精确无误地控制。这一切工作都需要有一个机构进行强有力的领导。因此，管理工作的好坏就是成败的关键。,第三章 管理的职能 本章主要讲述三个问题： 一是管理和管理者； 二是管理的职能； 三是管理的創新。,

3、第三章 管理的职能,第一节 管理和管理者,一、管理 迄今为止，并没有完全一致的定义。较为有代表性的观点： *管理是有计划、组织、指挥、协调等职能为要素组成的活动过程； *管理是通过计划、组织、领导、控制等过程来协调所有资源，以便达到既定的目标； *管理就是设计和维护一种环境，是身处其间的人们能够在集体内一道工作，以完成既定目标的活动； *管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动； *管理是一种以绩效责任为基础的专业职能； *管理就是决策,等等。,第三章 第一节 管理和管理者,综合各种观点，可以这样理解。 1、管理的定义：就管理者或管理机构在一定范围内通过计划、组织、领导、

4、控制和创新，对组织所拥有的资源（人、财、物、时间、信息等）进行合理有效配置，以实现组织目标的过程。它有四层含义： 第一、管理是一个过程； 第二、管理的核心是达到目标； 第三、管理达到目标的手段是运用组织拥有的各种资源； 第四、管理的本质是协调。计划、组织、领导、控制和创新是管理的职能。,第三章 第一节 管理和管理者,2、管理的性质： 管理具有多重性质。,第三章 第一节 管理和管理者,管理的综合性,管理的复杂性,管理的科学性,管理的艺术性,管理是一种文化,管理的二重性,管理的社会属性,管理的自然属性,管理产生的根本原因是由于人的欲望的无限性和人所拥有的资源的有限性之间的矛盾。 管理的功能在于通过

5、科学的方法来提高资源的利用率，从而达到以有限的资源实现尽可能多的欲望的目的。,3、管理的实质,人们为了有效地实现目标而采用的一种手段,管理不是目的,管理是手段,不能为了管理而管理,管理效果取决于管理者水平,启示,第三章 第一节 管理和管理者,思考： 当有人违反了组织的规章制度时，我们应如何对待？ 当一个组织中的成员在任何情况下都严格遵守规章制度时，这一组织还能发展吗？ 怎样才属于特殊情况，应如何酌情处理？ 我们能否有可能在规章制度中把所有的特殊情况都列出来？,第三章 第一节 管理和管理者,如何正确对待规章制度,正确态度：一般情况下，照章处理，特殊情况下，视情处理 特殊范围：违反规章的目的与确定

6、规章的目的一致（目标一致）；已有的规章制度不能发挥其应用作用（规章失效）。 酌情原则：对违反规章的有益行为按目标有利原则处理。无效规章，直接按照目标有利原则采取相应行为。 破格前提：情况紧急且属于特殊情况范围 破格责任：后果自负,第三章 第一节 管理和管理者,4、管理的绩效：即管理活动所取得的结果。他有两个衡量标准，即效率和效果。,以比较经济的方法,做有助于目标实现的事,有效的管理：做好对的事,怎么做,做什么,方式方法,价值取向,有效的管理,效率：投入产出比,效益：目标达成度,条件：资源有限,目的：满足需求,同样的投入能获得多大的产出,产出满足需求的程度,第三章 第一节 管理和管理者,有效的管

7、理既要讲究效率又要讲究效益。 讲求效率而不讲究效益碌碌无为； 讲究效益而不讲究效率得不偿失。,效率与效益相比较，效益是第一位的。 什么事情应该做，取决于价值观向和目标定位。 如何把该做的事做好，取决于方式方法的使用。,第三章 第一节 管理和管理者,5、企业管理：就是由企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、领导、控制和创新，以提高经济效益，实现盈利这一目的的活动的总称。企业的生产经营活动包括两部分： 一部分是属于企业内部的活动，即以生产为中心的基本生产过程、辅助生产过程以及生产前的技术准备过程和生产后的服务过程。对这些过程的管理统称为生产管理。 一部分是属于企业外部的,联系到

8、社会经济的流通、分配、消费等过程，包括物资供应、产品销售、市场预测与市场调查、对用户服务等，对这些过程的管理统称为经营管理，它是生产管理的延伸。 随着现代商品经济的发展，企业管理的职能逐渐由以生产型管理发展为以生产经营为中心的的生产经营型管理。,第三章 第一节 管理和管理者,二、管理者 (一) 管理者的类型 管理者依据所处的组织层次而分为高层管理者中层管理者和基层管理者三种类型,第三章 第一节 管理和管理者,1、高层管理者是战略管理者,2、中层管理者位于高层管理者 和基层管理者之间，是战术管理者,3、基层管理者是运作管理者， 实施中层管理者制定的具体计划， 与非管理性员工直接接触。,(二)管理

9、者的角色 管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色。这10种角色可以分为三类 : 即人际关系方面：三种角色 信息传递方面：三种角色 决策制定方面：四种角色,第三章 第一节 管理和管理者,1、人际关系角色，包括：,第三章 第一节 管理和管理者,领导者,挂名首脑,联络者,人员配备、激励 和培训下属等,履行礼仪性和 象征性的义务,即保持与 外界的接触,2、信息传递角色，包括：,传播者,监听者,发言人,向组织传递信息,从外部接受 和收集信息,向外部发布 组织的信息,第三章 第一节 管理和管理者,3、决策制定角色，包括；,企业家,制定组织的战略 和进行组织变革,处理问题者,处理组织面临 的重大问题

10、,资源分配者,谈判者,配置组织的 各类资源,代表组织 进行各类谈判,第三章 第一节 管理和管理者,(三)管理者的技能 管理者需要的个人技能通常分为三类：,第三章 第一节 管理和管理者,1、技术本技能是指 通过教育、培训和 经验获得的知识、方 法和技能来完成特 定任务的能力,2、人际关系技 能是指对人的 理解力和与 人相处的能力,3、概念和决策技能指认识和分析动态 的复杂环境，处理和解决问题的能力,第三章 计划,第二节 计划,*,第三章 第二节 管理的职能,管理的职能,计划,组织,领导,创新,控制,我也常常会有宏伟的目标，但为什么总是实现不了?,根据管理理论，没有良好的计划和执行力，目标就难以变

11、成现实！,第三章 计划,一、 计划工作的概念 计划的含义 双重语义 “名词”计划：对未来活动所作的事前安排，预测和应变处理。 “动词”计划：为未来（下一个月，下一年）设立目标，确定达到这些目标的详细步骤，包括日程安排和指导方针，并进行相应的资源配量的过程。 管理的计划职能 为实现组织既定目标，对未来的活动进行规划和安排的活动。,第三章 计划,2、计划工作的概念 狭义的计划工作 是指制定计划。即根据情况,通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能,设立组织的未来目标,确定达到目标的一系列政策和方法。 广义的计划工作 指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。 计划工作包括 调

12、查研究、预测未来、设制目标、制订计划、贯彻落实、监督检查和修正等内容,第三章 计划,3、计划的内容（5W1H） What to do it 做什么? 明确要进行的活动内容及要求。 Why to do it 为什么做？明确计划工作的原因和目的， 并论证可行性。 When to do it 何时做？ Where to do it 何地做？规定计划的实施地点或场所。 Who to do it 谁去做？规定由哪些部门和人员负责实施计划。 How to do it 怎么做？,第三章 计划,二、计划的作用 计划的作用主要包括：指明方向、减少变化冲击、减少浪费和便于控制。 1、 计划可以为组织成员指明方向。

13、 2、 凡事预则立，不预则废。通过预测，可预见变化及其带来的冲击，从而制定相应对策，减少不确定性。 3、 周密的计划和计划实施前的协调活动可以发现和减少重复和浪费. 4、通过将实际绩效与计划确定的目标及标准进行比较，会发现可能的偏差，及时采取措施加以纠正，可以对各项活动进行有效控制。没有计划，就没有控制。,第三章 计划,三、计划的类型 按计划制定和执行的层次划分，计划可分为战略计划、战术计划和作业计划。,1战略计划是应用于整、体组织的， 为组织制定总体目标和战略。高层管 理者要对战略计划的制定和实施负责,2、战术计划是为实施战略计划而制定 的某一特定业务领域的计划。 战术计划由中层管理者制定和

14、实施,3、作业计划是规定组织内的基层 部门如何工作的计划。,计 划,第三章 计划,计划的层次体系,抽象,具体,计划的层次体系（表现形式）,目标 对组织使命和未来活动方向及相应任务作出的最一般表述，重点在于明确将来应该干什么，最终要达到什么目的。,战略 说明为实现目标将来应该怎样干。着重叙述实现目标的途径，围绕目标形成框架式行动准则，用于指导各部门工作。,政策 处理各种问题的一般规定。为落实战略，应制定相应政策，它是人们进行决策时思考和行动的指南，因而也是计划。,程序 制定处理未来活动的一种必需方法的计划。详细列出完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对活动进行排列,预算 用数字表示活动的投入与产

15、出的数量、时间、方向等，是一种数字化的计划。是组织中主要的计划表现形式。,方案 （规划） 为达到目标所制订的包括目标、战略、政策、实行步骤、资源预算等在内的综合性蓝图。由规划可派生出具体的进度计划。,规则 详细地阐明明确的必须行动或非必须的行动，本质上反映了一种必须或无需采取某种行动的管理决策,使命 (宗旨） 组织在社会上应起的作用所处地位。决定组织的性质，是组织间区别的标志,一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。,这就要求管理者按照目标和计划要求，设计出能保证计划顺利实施的组织结构，合理安排和调配各种资源，也就是要做好组织工作。,第三节 组 织,第三章 第三

16、节 组织,一、组织 1、组织 组织就是确定和建立完成各项任务的组织机构，并明确它们之间的相互关系。组织活动包括：确定和建立组织机构、吸引人力资源、明确人员分工、制定规章制度和培养企业文化等。,第三章 第三节 组织,2、组织的原则,统一指挥原则 有效管理幅度原则 分工协作原则 权责一致原则 集权与分权相结合原则 目标一致 执行与监督分离原则 经济原则,第三章 第三节 组织,3、组织的基础 分工:分工即将组织的工作合理地化分为可由个人或小组完成的任务。 部门化:部门化即将组织内承担同类任务的成员组合为一个群体,以便于管理。 职权与职责:职权是发布命令并使命令得以执行的权力。职责即完成某项任务的义务，它来自职位。 协调:协调是为了实现组织目标而对各部门的工作进行统筹安排。 管理幅度 :管理幅度是指一个管理者能够有效地管理的下属的数目。,第三章 第三节 组织,二、组织结构,（一）组织结构设计的基本过程 职能与职务的分析与设计 将