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1、诺基亚内部薪酬体系 http:/ 2003-08-02 10:10:51.030 诺基亚对电信业来说，就是一个令人折服的传奇：一个以造纸起家的芬兰小公司，历经130多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。在中国，诺基亚更是如日中天，不但以50%多的市场占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚”的代名词。为了解读诺基亚公司的成功，近日，IT时代周刊记者专访了诺基亚（中国）公司的员工，对其内部富有竞争力的薪酬制度有了充分的认识。 毕业于中国人民大学工商管理专业的小张，现任诺基亚（中国）公司总部的销售助理。谈
2、到诺基亚的薪酬体系时，小张认为，“制度里就有一种吸引力，有一种让人感觉受重视、受公平待遇的魅力。而且绝不是纸上谈兵，那种从思考到操作细节的严谨，就让人明白，这是实实在在的，自己身边的事。” 帮助员工明确工作目标 当代管理大师肯?布兰查德在其著作一分钟经理中指出，“在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现职业偏好病即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。” 这个观点指明了员工绩效管理里一个长期为人忽视的问题在许多情况下，员工的低效业
3、绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。而绩效体系是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。精于管理的诺基亚早就看到这个问题，其解决方案甚至比肯?布兰查德的解决方案更具前瞻性和战略性。 肯?布兰查德指出，解决这个问题的办法是“一分钟目标确定”，让经理向员工清晰地表达他对员工的工作期望。而诺基亚则认为，不但要对每一个员工的工作目标、更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间。而且诺基亚提倡，在这个目标确定的过程中，
4、员工才是主动角色，而经理则应该从旁引导。小张告诉IT时代周刊记者，为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为IIP（Invest In People人力投资）的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。 通过IIP项目，员工可以清晰地感觉到，诺基亚是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。这就为整个薪酬体系打下了良好的基础。 薪酬参数保持行内竞争力 诺基亚认为，优秀的薪酬体系，不但要求企业有一个与之相配的公平合理的绩效评估体
5、系，更要在行内企业间表现出良好的竞争力。比如说，如果行内A层次的员工获得的平均薪酬是5000元，而诺基亚付给企业内A层次员工的薪酬只有3000元，这就很容易造成员工流失，这样的薪酬体系是没有行内竞争力的。 然而这里又存在一个问题，如果企业员工的薪酬水平远高于业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同业，企业的盈利能力就会削减。这同样也是不利于企业发展的。 如何解决这一矛盾呢？小张详细地向IT时代周刊记者解释了诺基亚的解决之道。为了确保自己的薪酬体系具备行内竞争力而又不会带来过高的运营成本，诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数比较率（Comparative Rate）, 计算公式为：诺基亚员工的
6、平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。例如：当比较率大于1，意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平；比较率小于1，则说明前者低于后者；等于1，两者相等。 为了让比较基数行业同层次员工的平均薪酬水平能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拔出一定的经费，让专业的第3方市场调查公司进行大规模的市场调查。根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在11.2的区间内（即行内同层次薪酬水平与高于水平的2成之间）。这样既客观有效地保持了薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。 重酬精英员工 巴雷特法则（Paretos
7、 law）又称80-20法则，它概括性地指出了管理和营销中大量存在的一种现象，比如：20%的顾客为企业产生了80%的利润，或20%的员工创造了企业80%的绩效。根据前者，营销界衍生出一套大客户管理（Key Customer Management）营销管理理论与方法。而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论重要员工管理（Key Staff Management）的产生。 小张对IT时代周刊记者表示，诺基亚是重要员工管理理论的推祟者，从其薪酬体系中即可明显发现这一点。例如，诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：在35级员工中，其薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.
8、11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17。也就是说，越是重要、越是对企业有贡献的精英员工，其薪酬比较率就越高。这样，就确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工。 这还使得诺基亚的薪酬体系有一个特征，级别越高的员工，其薪酬就越有行业竞争力，让高层人员的稳定性有了较好保证，有效避免了企业高层动荡带来的伤害，使诺基亚的企业发展战略保持了良好的稳定性。而这对于企业的持续发展来说，是至关重要的。 而在不同层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管理原则作了相应的规划，其薪酬结构上有3个趋向性特征：基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随着等级的升高而升高。 小张认
9、为，前2点保证了诺基亚的薪酬体系在稳定性方面会随着员工等级的升高更有行业竞争力，其目标在于保持高层员工的稳定性。而第3个特征则注重鼓励高层员工对企业作出更大贡献。因为高层员工的绩效对企业整体效益的影响，是数倍甚至是数10倍于一般员工的。 重要员工管理理论在诺基亚薪酬体系中的嵌入，一方面保证了高层员工有更好的稳定性和更好的绩效表现，同时也给低层次员工开拓了一个广阔的上升空间，在薪酬体系表现出相当强的活力与极大的激励性。 注重本土化与人性化的薪酬制度 如果说以上是先进管理的理论在其薪酬体系中的灵活应用，让人感受到一种来自理性制度的优越，那么，诺基亚在薪酬体系中表现出来的本土化与人性化的元素，就足以
10、让人享受到一份来自感性上的欢畅。 IT时代周刊记者打开了“诺基亚北京公司薪酬体系”的“现金福利”部分，看到一个排满中国节日的现金福利发放表：春节每个员工发放现金福利600元，元旦200元，元宵节100元，中秋节200元，国庆节300元，员工生日发放400元。 诺基亚是一个典型的跨国公司，其现金福利的发放，虽然不算一个大数目，却完全是按照中国传统的节日来设计的。其中体现出的对中国文化的理解，让中国员工有被尊重与被照顾的感觉。而“员工生日”现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。 在薪酬体系中表现出来的对中国文化与中国员工的尊重，使员工们“受尊重、被确定”的组织认同需求得到满足，无疑
11、是诺基亚薪酬制度上的另一个闪光点。 “以人为本”，诺基亚不但这样说了，也的确这样做了。这套兼具理性与感性的薪酬体系，就是诺基亚文化的一次完美表现。它深刻地展示出：诺基亚130多年的传奇并非偶然，严谨的态度和宽容的文化也是其成功的重要因素。松下电器公司的人才标准 http:/ 2003-08-02 14:29:27.320 日本松下电器公司创始人松下先生认为，人才可遇而不可求。如何获得人才，或许有人认为要靠运气或缘分，但事实证明，人才是要寻求的，必须常有求才若渴的心态，人才才会源源而至。 企业吸引人才的手段，不能仅靠高薪，更重要的是必须靠自己树立的经营形象。就日本而言，虽然总体上缺乏劳动人口，但
12、初中或高中毕业后即工作的人，每年仍有很多。因此，如果企业要招聘员工，不可能找不到，但要雇佣合适的人才，就必须使企业具有吸引人才的魅力。 松下不主张以“挖墙角”的方式争夺人才，他说：“被挖来的人不一定全部是优秀人才，虽说其中可依赖的人也许不少，但肯定有不可靠者。”他主张招募适用人才，“能力过高，不见得适用于企业。对于想从事新工作的人，只要他人品好，企业就可以让他学习后再上岗，不必非用有经验的人不可。”松下强调，企业招募人才应坚持“适当”原则，即企业招聘适当的人才，人才则寻觅适当的公司。 对于青年人才的提拔，松下认为，不能只提升职位，还应给予支持，帮助他建立威信，“但最重要的一点，管理者必须完全以
13、被提拔者是否适合为依据。树立了这种提拔风气，就有利于青年人才的成长，进而将带动整个公司各方面的进步。” 松下公司常给员工灌输这样的思想：松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具。事业是人为的，人才可遇而不可求，因此，培养人才是公司的当务之急，否则，事业成功就没有希望。日本企业界人士普遍认为，其它公司输给松下电器公司，主要输在人才运用方面。 对于人才标准，松下提出如下观点：不念初衷而虚心好学，不墨守成规而常有新观念，爱护公司并和公司成为一体，不自私且能为团体着想，有自主经营能力且随时都有热忱，能得体地支持上司并忠于职守，有担当公司责任的气概。 开放办公弹性工作 安捷伦当上中国最佳雇主 ht
14、tp:/ 2003-08-02 08:49:54.807 安捷伦公司办公室布局最为与众不同的地方在于：所有的办公室全部是开放式的，总经理和其他员工一样在格子里办公，任何员工都可以随时找经理沟通，就连美国总部也是如此，这种开放式的布局已经延续多年了。看到这一场景，也就不奇怪安捷伦科技有限公司(中国)能够入选2003年度“中国最佳雇主”了。 在公司里，所有人都直呼其名，不加任何职衔，避免了由于称谓不同而造成的心理距离。此外，无论是经理还是普通员工出差时，住房、用膳也都是一样的，为出外工作的员工造就了一个平等的工作环境。安捷伦科技有限公司(中国)卢开宇告诉笔者，安捷伦的文化中很重要的一点就是多元化，
15、现有员工中有海归、港台人士、外籍人士、本土人才等，我们需要把他们凝结在一起，让他们和公司共融，就要做到公平对待、互相欣赏。因此，尽管公司拥有各个国家、不同信仰、不同生活方式的人，尽管有各自不同的特性，但是在对待职业方面，都具有敬业、专业、严谨的风格。我意识到，我们是为了一个共同的目标走到一起，职业化是我们的共同点。创新和奉献，信任、尊重和团队协作，诚实正直、速度、专注、勇于承担责任，构成了安捷伦企业文化的核心内容。 卢开宇介绍说，安捷伦是国内为数不多的长期实行弹性工作制的公司，员工可以自由选择最适合他们的工作时段，只要相对固定下来并保证8个小时工作即可。最大限度地满足了员工的个人需要。因此，对于招聘的员工有着更为严格的标准。卢开宇指出，员工价值观和公司价值观是否一致，是与业务能力和技术水平具有同等重要的因素。每一位应聘者需要至少同二三位主管交流，多则可能四五位。在面对面接触中，考官可以深入了解该位应聘者的人生观、价值观、职业生涯规划、自我期许等。这些情况单凭简历是不可能了解清楚的。 通用的薪金和奖励制度 http:/ 2003-08-01 14:38:52.627 通用电气公司的薪金和奖励制度使员工们工
