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1、第6章 跨文化人力资源管理,跨文化人力资源管理（IHRM）： 关于理解、研究、应用和改变所有人力资源活动的学科。企业在全球环境中的人力资源活动通过影响人力资源的管理过程去增强包括投资者、客户、员工、合作伙伴、供应商、环境和社会在内的股东的体验和价值。 （一门关于人的管理如何适应文化特征的学科）,目录,6.1 国家文化与人力资源管理 6.2 跨文化人力资源管理的一般模式 6.3 跨国人力资源管理的运作,6.1 国家文化与人力资源管理,国家文化与人力资源管理,6.2 跨文化人力资源管理的一般模式,1、民族中心法(Ethnocentric) 2、多元中心法(Polycentric) 3、地域中心法(
2、Regiocentric） 4、全球中心法(Geocentric),1、民族中心法(Ethnocentric),在这种方法之下，公司总部作战略决策，国外的分支机构基本没有自主权。国内和国外运作的关键位置都由总部的人员担任。换句话说，分支机构由总部的外派人员管理。 跨国公司海外子公司的人力资源管理的各个方面都倾向于遵循母国标准； 重要管理人员和技术人员来自母国，当地雇员只占据低层次的管理职位和辅助型职位； 外派人员的绩效评估和报酬支付按母国标准，当地低层次雇员则按当地标准，当地其它管理人员则是折衷； 母公司大量地对子公司命令、指挥和建议。,民族中心法的优势和劣势,优势： 外派人员都是经过长期考验
3、的精英力量，便于初期业务的展开 外派人员一般都比较忠诚，便于母公司对海外公司的监督和控制 和母公司不存在语言和沟通方面障碍 便于将母公司的文化和经验在海外进行复制和传播 弊端： 外派人员对东道国还比较陌生，开展业务受到一定限制 可能限制东道国雇员的职业发展，导致缺乏工作积极性 外派人员与东道国雇员的语言和文化上有差异，影响工作的展开 海外任职常常有害于外派人员的职业发展，且回国时常无法适应 母公司的文化价值观常会与当地文化发生冲突,2、多元中心法(Polycentric),跨国公司将每个分支机构看成具有某些决策自主权的独立个体。这些分部通常由当地人主管，但他们一般不会被提拔晋升到总部的位置。相
4、应地，总部的管理人员也很少被派到国外的分支机构去工作。,采用多元中心法的优势,（1）能消除语言障碍，避免了外派经理人员及其家属的文化适应问题，也没有必要举办昂贵的文化意识培训课程； （2）在政治敏感地区能使公司保持低调，不被关注； （3）能为公司节省大量开支; （4）能使当地的公司在管理上有延续性.,3、地域中心法(Regiocentric),该法反映跨国公司的组织结构和地区战略。它采用有局限性的手段雇用大量的管理人员。管理人员被允许可以离开自己的母国工作，但必须呆在某一特定的地域之内。地区的管理人员虽然不可能被提升到总部的位置，但却能享有一定程度的地区决策的自主权。,地域中心法例子,一家美国
5、公司可以把市场划分成3大区域；欧洲、美洲和亚人地区。欧洲的丁作人员可以在欧洲区里彼此 调换(英国人去德国，法国人去比利时，德国人去西班牙)。但将工作人员从欧洲派去亚太地区则非常罕见，同样，也不可能将地区的管理人员派到美国总部工作。 可以把这种方法看成是全球中心法的前奏。,使用地域中心法的优势,（1）区域总部的管理人员与分部人员可以有较好的交流；公司总部与区域总部的管理人员也可有较好的交流； （2）体现对地区文化的敏感，大多数管理人员由该区域内的员工担任； （3）该法能帮助公司从民族中心、多元中心过渡到全球中心。,多元中心法和地域中心法的劣势,东道国和区域内第三国的管理者虽然获得了较大的晋升空间
6、，但是还是有限的 语言文化上的差异及由此带来的不信任，使东道国管理者与母公司沟通及获得母公司的支持上常常出现困难，这也会使东道国高层管理者出现“跳槽”现象，反而影响跨国公司的人员稳定,4、全球中心法(Geocentric),跨国公司采取全球性方法去管理其运作，并认识到每一个部分(分部和总部)都对公司整体以其独特的优势作出独特的贡献。公司有全球整合的商业模型，不注重个体的国籍但重视个体的能力。,采用全球中心法的优势和劣势,优势： 在全球范围内聘用人才，可以建立不受国家和地理限制的更广泛的人才库； 有利于建立更具有包容性和适应性的跨国组织文化。 弊端： 对高层应聘者的要求很高，给予的报酬很高； 在
7、内调人员时，可能会受到东道国移民法的阻碍。,6.3 跨国人力资源管理的运作,6.3.1 跨国公司的人员招聘和选拔 6.3.2 外派人员,6.3.1 跨国公司的人员招聘和选拔,1. 跨国公司人员的来源 三个途径： a.母公司员工 b.东道国员工 c.第三国员工 在跨国公司发展的初期，安排母公司的员工到海外分公司工作是非常重要的。 三类员工的任用成本： 母公司员工最高、第三国员工次之、东道国员工最低,母公司员工 良好的沟通、与母公司保持一致 成本高、文化不适应 东道国员工 节约成本、较好管理本地员工 与总部缺乏沟通 第三国员工 职业的跨国经营者,2. 三类人员任用的优缺点,3. 三类人员的一般配备
8、情况,高层 管理,中、低层管理人员,普通员工,母公司员工,东道国、第三国员工,东道国员工,4. 配备的策略 在跨国公司发展的初期，安排母公司的 员工到海外分公司工作； 在欠发达国家使用母国人，在发达国家 使用东道国人； 母公司派人创业，运作正常后移交当地。,6.3.2 外派人员,1. 外派人员的甄选,2. 外派人员能力要求,能力 技术知识 领导能力 经验及过去的绩 效 对该区域的了解 语文能力,文化适应力 对国外工作的兴趣 交际手腕 文化认同感 对新管理型态的认同 对环境限制条件的调 适 家庭的适应力,个人及家庭 年龄 教育水平 性别 健康状况 婚姻状态 社会的可接受 度,甄选的标准化程序,2
9、. 外派失败的原因,美国企业,日本企业, ,配偶无法调适 外派人员无法适应 其它家庭因素 个人或情绪的成熟度 难以承担较重的国际责任, ,难以承担较重的国际责任 面对新环境的困扰 个人或情绪上的问题 缺乏专业能力 配偶难以适应,外派人员文化适应模型 征服胜利期 蜜月期,调,整,程 度,适应调整期 文化冲击期 时间(月),3. 跨文化的训练, 文化的敏感性培训, 训练员工对当地文化特征的分析能力，弄清楚当地文化是如何 决定当地人的行为的，掌握当地文化的精髓。较为完善的文化 敏感性培训能使员工更好地应付不同文化的冲击，减轻他们在 不同文化环境中的苦恼、不适应或挫败感，促进不同文化背景 的人之间的沟
10、通和理解，避免他们对当地文化形成偏见。, 文化的适应性训练, 派到海外工作或者出差，让他们亲身体验不同文化的冲击，或 者把他们留在国内，与来自不同文化背景的人比如总部的外籍 员工相处，员工可以通过实践经历和海外出差获取应对其它文 化的技能。这也就是所谓“丢到水里学游泳”的方法。这种方 法是令人痛苦的，但最终将会引发学习的过程。 跨文化沟通及冲突处理能力的培训, 运用各种正式非正式的、有形无形的跨文化沟通媒介。,4. 外派人员绩效管理, 难于将母国的人力资源管理政策直接应用到对外,派人员的管理上，其原因有：, 跨国经营的战略考虑 复杂多变的国际环境 文化的差异, 不可靠的数据, 时区差别与地理分隔,5. 外派人员薪酬,（1）薪酬结构 基本工资 驻外补贴（5% 40%） 津贴（住房、探亲、教育、安家） 福利,间接收入,（2）制定薪酬的方法,A. 入乡随俗法 薪酬参照对象：东道国员工、 来自同一国家竞争对手的外派人员、 来自其他国家的外派人员 优点 体现了与东道国国民薪资的平等性； 有助于外派人员为当地员工认可,缺点 东道国的经济发展情况将直接影响到外派人员的工作积极性 B. 采用本国标准法 优点：消除了外派人员之间因薪资不同 而产生的不公平感 缺点：容易使东道国员工产生不公平感，具体的管理非常困难,6. 外派人员归国问题及管理,文化的重新适应 职位不匹配 权力和级别降低,
