日常管理的7种道具..

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1、现场负责人,日常管理的7种道具,需预先了解的小知识,浪费与改善的致力方式,初级指导篇,目录,标准作业票,(1),日常管理的7种道具,作业要领书,工作的教法,多能工培养,检验作业台,目视化的代表性ANDON,生产管理板,培养觉察浪费的人员,浪费与改善的致力方式,车间巡回中发现浪费的要点,换模时间的缩短,PDCA管理的周期,为什么、为什么的重复,5W1H的使用方法,消除浪费作业的2S活动,致各位监督者,(3),(5),(7),(9),(11),(13),(17),(19),(21),(23),(25),(26),(27),(28),标准作业票,以人为中心，用来实现重复作业的彻底性的道具,体现管理监

2、督者对作业员工作的授予方式,在大家的车间里，那些发现问题并进行改善的工作之所以没有进展(活性化)，是因为没有作业的基准。 没有基准就无法判断是正常还是异常。实施生产时 (1)应该这样做 (2)必须要这样做 类似的基本型是必要的。像这样的基准，即通过与实态对比，异常和问题就目视化了，也就能朝着改善的方向前进了。,标准作业(票)有3要素！,节拍时间 完成1台或是1个必须要花的几分几秒的时间,！,把工作的授予方式(基准)目视化，即标准作业票,标准作业(票),1,作业顺序 加工物的作业顺序(范围)与实施作业的关键和要领,2,标准手持 实施作业时必要的且最少限度的工序(线内)在制品,3,基准的目视化=标

3、准作业票 让我们踏出第1步吧,但即使明白道理和理论，实际总是很难把它导入到自己的车间，并发展为改善。恐怕是因为实践活动中缺乏踏出第1步的勇气吧 ！,！,完善、完美的改善道具，并能灵活运用是最理想的。但首先，请尝试着踏出第1步,踏出一步 的提议！,(1)规定作业范围、作业顺序表达自己的意志 实施作业训练，观察作业状态 确认作业者的作业波动(时间观测)，调整作业范围 (2)设定标准手持 消除自动机等自动运转中的手持，重新探讨工作的做法 作业者之间设置标准手持台，规定手持数,首先试着做(表标准),！,整理工作方式，使表达监督者意志的表标准作业朝着改善前进,1,左,稍等一下？在我的头脑中，做出表标准作

4、业是前提 但，大家的车间是按工序顺序进行设备布局的吗？,现状,像这样，工序分离、分断，是1人1台机器的单独作业？,如果这样的话是无法实践表标准作业的！,！,改善,必须要实现TPS第1阶段的流畅化(按工序顺序布局设备),挑战作业员的有效性作业(1个流生产的第1步),线No.(MA-001),表标准作业,作成 09年11月8日 作成者 (铃木),(作业内容)从拿取材料到装入成品箱为止,(1)设备布局、作业范围、作业顺序,(2)管理基准,作为改善道具的使用方法,(1)把表标准作业张贴在能与生产线进行对比的地方 (2)对比后的所见(问题的发现方式) 有按照作业顺序实施吗？动作有牵强、浪费、波动吗？ 看

5、标准手持台(作业者之间)的数量变化，鉴定何处有问题 在作业员到来之前，瓶颈工序加工完成了吗,从这种程度水平开始，来致力于改善吧！,！,物流,2,右,作业要领书,对作业指导和作业遵守状况进行对比确认的道具,作业要领书在现场标准中也是重要的标准之一。需要重视作业员的安全确保和合格品的制造，在每道工序处确定作业顺序关键点。 另外它具体规定了管理项目、管理频度、测量器等方面。,作业要领书的形式应该由工序决定！,加工 动作单纯 (以安装、拆卸为中心),管理项目是计量值(测量器)尺寸管理,组装 组装零件种类多，步骤复杂(步骤很多),管理项目是计数值(缺料、错装、方向性等)目视管理,总之要领书的使用目的是

6、(1)不制造不良品 (2)不向下工序流出不良品。 为了实现这两个目的，需要制作适用于自己车间的要领书。,注意事项,常见的要领书是直接套用他公司的形式加以张贴，内容不充分(无法保证自己公司产品的品质)，作业员看了也不理解！,线内的张贴方式(太高，作业员看不到字) 上面字的大小度(字太小，作业员看不懂),这些是不允许的,作业要领书不是简单的装饰物,作业要领书的制作(必要事项) (1)作业顺序这些顺序中的关键点(包括安全) (2)管理项目、尺寸、规格、测量频度、测量工具(包括目视) 限度比较时要有限度样本 (3)修改记录履历(当然包括制作日期、制作者、审批者) (4)重要特性的标记例，记为 重 (5

7、)下工序流出标记例，记为 流,为了不忘对作业员进行指导 要显示出管理的重要性,！,！,左,3,今后要尝试养成针对作业标准进行思考的思维方式,车间作业中，标准是不可欠缺的。但是说到底，标准是现阶段的标准，标准(内容)必须要经常地进化更新。 刷新标准，是作为监督者的你们的职责。从作业员角度看，要遵守的标准不是装饰物，而是作为教导的重要道具来看的。,考虑到其是遵守标准的道具所以要设置重要性,对作业员而言，有太多需要遵守的项目，设置了道具后就能减轻精神上的负担这要遵守、那要遵守，作业员是受不了的。,作为确保品质的道具 按每个管理项目所规定的，确确实实能遵守测量频度进行测量的道具 在定期测量(定检)上有

8、各种各样的频度(1/50个、1/100个、1/2H等),1/50,1/100,1/2H,清点完毕灯泡亮起,对亮灯的工序进行品质确认,作业要领书的样式举例(用于加工),1,作业顺序和关键点,2,管理项目和特性重要度,作业要领书 线No.( ) 特别管理内容,3,重要特性一览表,4,下工序流出内容,5,标准的修改记录,字要大、容易识别，文字说明要简短明确！ 参考资料一点教育要领书、限度样本、测量要点要领书、刀具更换要领书等,！,能够着实地遵守定检频度来实施检验！,！,直到实现致力姿态为止，即一看标准就能明白该车间(监督者)品质方面的情况！,！,(参考),4,右,针对规格，车间管理时实际需要管理的尺

9、寸,工作的教法,在工序内打造品质的第1关,！,！,按照标准，教育作业员到其能遵守标准为止的指导方法,工作的教法(4阶段),在日本，规定优秀监督者必须要掌握TWI手法的四大手法，具体是工作的教法 人员的节省方法 改善的进展方法 安全。其中工作的教法是最最重要的手法。,为了按顺序对作业员谆谆教诲，Q.C.D.S.M相关方面可分4个阶段,精通工作的教法并实施谆谆教诲，结果就能确保稳定的品质 和安全。教诲方面的评价，就是看不良情况、工时是否稳定。,举个常见的例子：某道作业产生了不良品，就会有监督者批评作业员无用，但实际的原因在于监督者自身的教法不好。,怪罪于他人的监督者是失职的！,！,(不充分就回去)

10、,5,左,用何种方法来掌握工作的教法？为什么如此重要？,(1)委托公司外的讲师进行集合教育 (2)以小组形式一起钻研(自我启发) (3)以熟悉教法(4阶段)的经验者为领导，相互钻研来掌握手法,即使方法不同，若没有认识到工作的教法的必要性，都无法进步！,！,凭自身经验，我想推荐的是(3)与有经验者相互探讨的方法。因为也是别人教给自己的，所有把自己所学到的东西直接向作业员指导时，可以用自己的语言、自己的心情与对方交流，从而能建立信赖关系。 特别是在对新人作业员培训时，这种信赖关系是非常重要的。因此，有困难的事情、不明白的事情或是发生问题时，询问和异常联络等都能关联到车间规则的遵守。,教育指导不足，

11、之后就会增加自己的工作！ 教育指导力是车间活性化的武器！ 不可轻视培训！,！,！,掌握相互钻研后的手法,若阅读本书的您是管理者(科长、主任)，就要为小组设计工作的教法的研究场所，从而提高指导能力！,！,！,运用接近于实践指导的模拟作业台的手法来组织学习会,要领书,要领书,要领书,3工序,2工序,1工序,材料,成品,标准 作业票,模拟作业台,桌子,放要领书(使用实际生产线的产品),学习会参加者 把指导者的指导内容中好的地方、差的 地方做笔记，1工序结束一结束就提建议,站在容易看到东西、听到声音的位置,标准作业(与模拟线配套制作),打印用纸 填写工序No.,夹具 用瓦楞纸做,(指导者),(徒弟),

12、修正建议内容，再次实施再次接受建议,学习会 的方式,决定指导者、徒弟的职责，1工序一结束就接受建议，重复地修改 交换指导者、徒弟的职责，让全员实习演练 重要的是要不断重复进行，直到全员都能接受为止 提建议时不用客气，尽管发言，即是为了对方也是为了自己,实际线中试行利用午休，全员交替实施所谓的桌上，不同于立体形式 徒弟容易看到东西、容易进行确认、站的位置等都要注意 实际来了需指导的新人后，请经常站在对方的立场去指导,6,右,方法,多能工培养,生产现场中，不同车间里必要的技能和知识是不同的。整理与车间配套的技能、知识，逐条评价作业员的现状水平，谋求各个人员的水平提高，这是至关重要的。 TPS中作为

13、目视化道具来运用的得星表(得分表),TPS是从制造产品就是制造人开始的,生产车间的目的是如何低成本如何制造良品,监督者的职责,为此目的，唯有实践、训练人，着实地培养人,得星表的说明 (1)运用得星表，就能明确每个作业员的技术水平在哪个程度 激发作业员挑战自身技术的热情 监督者在了解技能不足的内容后，确认日常作业状态 对只在一处作业的作业员，委任他支援职务 订立培养计划，用于提高个人能力的指导工作 (2)所谓的得星表是什么呢评价基准和个人技术能力评价 技术水平区分为4个阶段，按每道工序、按每个人明确化,得星表的4个阶段,评价基准表,1人能进行作业(品质确保),能按预定进行作业(生产效率),能指导

14、别人 (指导能力),能对应小异常(作业调整),(目标姿态),(A作业者),技术能力评价 1工序能力 2工序能力, 按不同工序进行评价使弱点目视化,(首先，有必要把作业员的水平确保在),(3)培养计划为了成为多能工而有计划地进行指导 未达能力(弱点)已经能目视化了。确定好培养的计划月份后开始指导,(A作业者),1工序能力 2工序能力,当前目标是达到,QCD稳定,从现状评价的低水平开始实施指导计划 A作业者要从能按预定进行作业开始,填写计划月份,向A作业者说明，直到他能 认同后实施指导,6月末,7月末,8月末,7,左,制作生产线全体的得星表，有计划进行培养 要想评价作业者全员的水平，监督者自己先要

15、学会判断如何去注意日常中的所得成效(品质)、产量(生产率)和安全。,生产线全体得星表的制作方法 现有实力的评估及使其达到的计划 圆圈中的数字表月份,8,5,7,6,7,4,6,5,8,9,7,5,6,(注) 是现在的专任工序 是指导计划 是达成月份,上面所记例子的计划目的是：当量减少，只要2人作业时，为了使对应可能而把B作业者、C作业者培养到水平。,量的变动=配员的变更不使品质、生产率的水平下降是关键,多能工的培养是监督者的职责,监督者的思想准备,监督者不能只是散漫地消化每天的业务，要经常意识到目标与现实的差距并行动。为了激发作业员提升自己水平的热情，也需直接去与他们接触。 不断扩充应掌握的技能，培养成为多能工。绝对不能忘记：培养的最终目 的是品质、生产率的稳定和安全的确保。,实践时的要点 生产线全体的得星表要贴在生产线旁的监督者的管理板上，有计划地实施 根据自己车间的业务内容，评价基准表所表现的重要技术是不同的，所以 4个阶段的评价要吻合该生产线的项目 指导教材要事先制作好,8,右,想方设法制造低价、良好的产品要始于员工培养，终于员工培养！,！,7,检验作业台,用于彻底管理首件、定检、末件的道具,备齐全部的检验要领、规格、检具，为