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1、1,管理学（ Management ） 叶永玲（YE Yong-ling） 管理学博士（Doctor of Management） MP：13566769558，669558 QQ：56083231 FTP：ftp:/10.1.167.4 用户名yyl2,硕 导,2,教材与目标,教科书：管理学原理 （郑文哲 主编） 教材： 管理学 （周三多、陈传明 主编） 战略管理艺术与实务 （项保华 著） 东方管理学导论 （胡祖光、朱明伟 著） 虚拟经营战略 （叶永玲 著） 课程目标：过程愉悦，结果双赢！,3,1.1 管理学在管理体系中的位置,人性假设视角 人力资源管理,管理 （Management） 企业
2、价值,对内行政管理（Administration） 员工价值,对外经营管理（Management） 顾客价值,管理原理视角 管理学,顾客价值定位视角 市场营销,企业业务定位视角 企业战略管理,管理的目的：创造企业价值,管理循环链：（起点）创造员工价值员工满意/忠诚创造顾客价值顾客满意/忠诚创造企业价值（终点）。,4,1.1.1 对内行政管理（Administration）,对内行政管理理念：理念：上司导向，上司就是上帝 对内行政管理境界：员工锁定、员工满意、员工忠诚 对内行政管理课程：管理学、人力资源管理、生产运营管理、财务管理、会计学、东方管理学 对内行政管理目标：平凡的员工创造非凡的业绩（
3、员工价值 ） 对内行政管理部门：财务部、人事部（企业辅助价值链对应的职能部门）和生产部、研发部（企业主要价值链对应的直线部门） 案例：浙江梦娜袜业公司、金华日普电动车公司,5,1.1.2 对外经营管理（Management）,对外经营管理理念：理念：顾客导向，顾客就是上帝 对外经营管理境界：顾客锁定、顾客满意、顾客忠诚 对外经营管理课程：市场营销、企业战略管理、广告学、商务谈判、公共关系学、电子商务 对外经营管理目标：实现顾客产生重复购买/推荐购买行为（顾客价值） 对外经营管理部门：销售部、品牌部（企业主要价值链对应的直线部门） 案例：云南云贡茶业公司、巨人网络集团公司,6,1.1.1.1 管
4、理原理视角,管理一共包括8（或14）条原理：计划（决策）、组织、控制、协调、领导（激励、指挥）、系统（整分合原理、封闭原理、反馈原理）、人本（能级原理、动力原理、行为原理）、权变（弹性原理、创新原理）。 管理原理视角的管理涵义：管理就是遵循管理基本原理，创造员工价值和企业价值的过程。,7,1.1.1.2 人性假设视角,“经济人”假设：认为“人之初，性本懒”，管理手段是“物质奖惩+外部刺激”，以外力进行刚性管理；与X理论型的管理方式（20世纪20年代，管理学泰斗泰罗创立）相对应。 P268 “自我实现人”假设：认为“人之初，性本善”，管理手段是“自我管理+无为而治”，以内力进行柔性管理；与Y理论
5、型的管理方式（20世纪60年代，管理学家麦格雷戈创立）相对应。 “社会人”假设：认为“人的行为具有社会性”，管理手段是“文化管理+参与管理”，以内力进行柔性管理；与型的管理方式（20世纪80年代，管理学家威廉大内创立）相对应。 “复杂人”假设：认为“人的行为具有复杂性”，管理手段是“因人而异+人性化管理”，以内力、外力进行刚柔相济管理；与超Y理论型的管理方式（20世纪70年代，管理学家莫尔斯和洛希创立）相对应。 人性假设视角的管理涵义：管理就是按照人性假设对应的管理方式管理员工，创造员工价值与企业价值的过程。,8,1.1.2.1 顾客价值定位视角,顾客价值定位：顾客所需求的，就是企业所提供的。
6、 顾客价值是一种带有主观认知色彩的概念，是顾客在使用产品或接受服务中获得的认知感受（受益）。 顾客价值顾客认知价值顾客消费成本（顾客认知价值/顾客消费成本） 顾客价值定位的方法：通过调研找出顾客价值构成要素，分析顾客价值构成要素图，进行准确定位。 顾客价值定位视角的管理涵义：管理就是满足顾客价值构成要素，创造顾客价值和企业价值的过程。,9,1.1.2.2 企业业务定位视角,定位学派：代表人物迈克尔波特，认为战略就是分析竞争地位，即产业间的竞争地位分析和企业在产业内的竞争地位分析。 企业战略管理最关键的问题：业务定位（业间定位、业内定位）。例：万向集团公司、巨人网络集团公司。 企业业务定位视角的
7、管理涵义：管理就是进行业间定位与业内定位，创造顾客价值和企业价值的过程。,10,1.2 员工、顾客、企业价值思考题,员工满意、顾客满意何者重要？顾客价值、企业价值何者重要？ 如果某企业80%以上的员工对企业不满意/忠诚，你认为该企业能否赢利？能否持续（指3年及以上）赢利？ 如果某企业80%以上的顾客对企业不满意/忠诚，你认为该企业能否赢利？能否持续（指3年及以上）赢利？,11,思考题1、2提示,员工满意比顾客满意更重要，顾客价值比企业价值更重要。 管理循环链：（起点）创造员工价值员工满意/忠诚创造顾客价值顾客满意/忠诚创造企业价值（终点）。 没有员工满意，就没有顾客满意。没有顾客价值，就没有企
8、业价值。 员工普遍对企业不满意/忠诚时，企业能否赢利取决于员工是否处于锁定状态。 从员工锁定角度，如果企业是低技术含量的业务，对应的员工是体力型员工，在体力型员工存在严重失业威胁的国情背景下，体力型员工实际上处于锁定状态，员工满意/忠诚与否对企业短期赢利或持续赢利影响不大。 如果企业是高技术含量的业务，对应的员工是知识型员工，知识型员工一般不处于锁定状态，员工不满意/忠诚，就难以有顾客满意/忠诚，除垄断行业外，企业即使短期赢利，也不能持续赢利。,12,思考题3提示,顾客普遍对企业不满意/忠诚时，企业能否赢利取决于企业是否是垄断业务和顾客是否一次博弈顾客。 （1）从顾客锁定角度，当企业是垄断业务
9、时，顾客实际处于锁定状态，如政府垄断锁定，中国电力、电信、石油、铁路的顾客；又如地域垄断锁定，学生食堂、车站、车船上的顾客；又如行业标准垄断锁定，微软公司Windows、腾讯公司QQ软件的顾客。顾客锁定时，顾客满意/忠诚与否对企业短期赢利或持续赢利影响不大。 （2）如果企业的顾客主要是一次博弈顾客即流动顾客，如旅客、游客、部分电视购物顾客，则顾客满意/忠诚与否对企业短期赢利或持续赢利影响不大。 如果企业不是垄断业务，企业的顾客不是一次博弈顾客，那么顾客普遍对企业不满意/忠诚时，企业不能赢利，更不能持续赢利。,13,1.3 德鲁克：管理的定义,管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这
10、个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。 管理者的三大使命：达成目的、使工作者有成就感、履行社会责任。 用成效来管理，用目标来管理，而非用监督来管理 。 不创新的风险，比创新高很多。 顾客是企业存在的目的 。 德鲁克管理的定义说明 德鲁克的管理三大职能：计划、组织、激励。 德鲁克的人性假设：复杂人假设。 德鲁克的管理涵义包括对内行政管理和对外经营管理。,14,2.1 科学管理之父：泰罗,弗雷德里克温斯洛泰罗（Frederick Winslow Taylor，18561915），古典管理学家，科学管理理论的创始人。1911年，泰罗出版了科学管理原理
11、，标志着管理科学正式产生，泰罗也因此被称为“科学管理之父”。 泰罗的代表著作还有：计件工资制(1895年)、车间管理(1903年)等。泰罗的“科学管理理论”的主要内容包括：工作定额原理；标准化原理；挑选和训练“第一流的工人”；有差别的计件工资制；计划职能和执行职能相分离；劳资双方的“精神革命”等。 泰罗的理论开创了科学管理的新阶段，为现代管理理论奠定了基础。彼得德鲁克认为，“泰罗的发现是一个转折点，泰罗发现使工作具有生产力的责任不在于工人而在于管理人员。” 科学管理原理是管理理论和实践发展史上的一个里程碑。人们把泰罗所处的时代称为“泰罗时代”，把泰罗的管理理论称为“泰罗制”。泰罗的科学管理思想
12、对于经济比较落后，企业管理水平不高的国家，仍然有着一定的理论意义和实践意义。 P25,15,2.2 现代管理之父：德鲁克,彼得德鲁克（Peter F. Drucker，19092005），被尊为“现代管理之父”、“大师中的大师”。微软公司的创始人比尔盖茨评价德鲁克：“除了彼得德鲁克的书外，还有哪些书可以看呢？”哈佛商业评论杂志评价德鲁克：“只要一提到彼得德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。” 1954年彼得德鲁克出版管理实践，标志着现代管理学诞生。1973年出版管理：任务、责任、实践，被誉为管理学的“圣经”。2002年6月，彼得德鲁克荣获美国总统布什颁赠的美国最高荣誉勋章“总
13、统自由奖章”。 1950年，德鲁克指出计算机终将彻底改变商业；1988年，德鲁克提出以信息为基础的组织；1990年，德鲁克率先对“知识经济”进行了阐释。彼得德鲁克六度荣获麦肯锡论文奖，是第一个提出“管理学”概念的人，也是当今世界引领时代的思考者。 德鲁克认为，“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果。”德鲁克影响最为深远的理论是“目标管理”，德鲁克认为，“管理者的工作基本点就是完成任务以实现公司目标”。,16,2.3 非正式组织,非正式组织（Informal organization）是指组织成员在工作过程中，由于共同的兴趣、爱好、背景等而自发形成的松散的群体。非
14、正式组织通常也有其“领袖”和不成文的规范，左右着成员的行为。 P33 非正式组织的对策 消除同质化 人员调整 企业文化引导 改善正式沟通渠道,17,3.1 竞争战略之父：波特,迈克尔波特（Michael E. Porter，1947），哈佛大学企业经济学博士，与彼德德鲁克、格林斯潘列“20世纪对全球经济影响力最大的50位人物”前3名。波特是当今全球战略第一权威，被誉为“竞争战略之父”。2000年12月，迈克尔波特荣获哈佛大学最高荣誉“大学教授”（University Professor）资格。 迈克尔波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域。波特的主要著作有竞争战略（1980）、竞争优势
15、（1985）、国家竞争优势（1990）等。波特的著作被美国福布斯杂志列为全美500家最大企业的经理、咨询顾问及证券分析所奉为必读的“圣经”。 迈克尔波特五度荣获麦肯锡论文奖。波特对企业竞争战略的主要贡献是提出了“五种竞争力量”和“三种竞争战略”的理论观点。波特致力于“发展出一个严谨而实用、能够理解竞争的理论架构，并作为跨越理论与实务间鸿沟的桥梁。”迈克尔波特的战略管理理论不仅是哈佛商学院MBA的必修课程，也是全球众多国家MBA的核心课程。,18,3.2 核心能力,核心能力（Core Competence）：是指组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。 核心能力的内涵：（1）核心能力有价值；（2）核心能力是异质的；（3）核心能力很难被模仿；（4）核心能力很难被替代。 核心能力是企业持续竞争优势的源泉。 P48 严格意义上的核心能力很难进行定性、定量界定。实践中，企业核心能力主要表现为： 企业品牌影响力 企业家的经营能力与经营魅力,19,3.3 转变心智模式（战略管理视角）,转变心智模式：主要是转变商场就是战场的心智模式。 P51 竞合战略理念：引入顾客价值增量变量，变二维博弈为三维博弈。例：家电HVD联盟 蓝海战略理念：避免与竞争对手产业链、价值链生态位重叠，变负和博弈为正和博弈。例：日普电动车 遇到负和博
