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1、以民办HS学院为例 浅析民办高校的战略管理摘 要：民办高校一方面要把握大众化高等教育带来的机遇发展，另一方面也要面对民办高校自身带来的发展基础薄弱、经验不足、体制不完善、资金紧张等问题的挑战。因此民办高校应将现代管理科学-战略管理运用到自身的管理中去, 找准定位、应立足区域,采取有特色的管理模式,这样才能使民办高校在新时期中保持持续有效的发展。 关键词：战略背景；战略目标；战略规划 战略是组织为实现其宗旨和长远发展方向所选择的目标、行动方针、资源分配计划和方案的一个比较宽泛方法。在新的经济和环境下，我国的高等教育业有了大的发展,，高等院校的生存环境也发生了巨大变化,民办高校作为教育
2、体制的重要组成部分，是高等教育体制完善的有力补充。但民办高校在我国才刚刚起步，民办高校如何能在目前激烈的高等教育环境下求得长期的生存和发展，对战略管理的引进、重视和开展就显得非常重要。民办高校实施战略管理, 是自身“目标管理”的深化，本文以我校河南省第一所本科民办高校为例，对民办高校发展进行战略管理分析。一、民办高校发展的战略背景1、民办教育是教育事业发展的重要力量国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）四十三条中讲到，大力支持民办教育。民办教育是教育事业发展的重要增长点和促进教育改革的重要力量。各级政府要把发展民办教育作为重要工作职责，鼓励出资、捐资办学，促进社会力量以独立举
3、办、共同举办等多种形式兴办教育。完善独立学院管理和运行机制。支持民办学校创新体制机制和育人模式，提高质量，办出特色，办好一批高水平民办学校。 依法落实民办学校、学生、教师与公办学校、学生、教师平等的法律地位，保障民办学校办学自主权。清理并纠正对民办学校的各类歧视政策。制定完善促进民办教育发展的优惠政策。对具备学士、硕士和博士学位授予单位条件的民办学校，按规定程序予以审批。建立完善民办学校教师社会保险制度。 目前，教育多元化使高等教育体制结构发生了一系列变化，高校的办学自主权逐渐扩张,民办高校在数量和规模上都有了空前的发展。然而与公办院校相比, 民
4、办高校有资金紧缺、管理及科研水平不高、师资力量不足、定位不明确等自身发展的局限性。民办高校作为高等教育的有效补充，怎样生存、怎样发展就显得尤为重要。特别是我国民办高校还处在初级阶段，与国外已经发展成熟的教育体制还有很大的差距。所以民办高校想发展就必须要实施科学的管理，在此基础上实施科学的战略管理对民办高校的发展而言尤为重要。 2、民办HS学院发展的战略认识民办HS学院2010年在学习纲要发展战略研讨会中认识到：第一，民办HS学院目前站在一个新的起点上，应该继续发扬五个优势，即先进的办学理念、以特色立校、规模、美誉
5、度、体制机制优势。第二，我们要看到今后发展面临的机遇和挑战。机遇主要有三个方面：一是纲要的颁布为民办教育的发展提供了巨大的发展空间；二是国家实施的科教兴国、人才兴国战略，将会给民办教育的发展提供更多的政策支持；三是国家明确规定要办好一批高水平民办学校，这为我校申硕、上台阶、争创一流等提供了巨大的政策依据。我们面临的挑战有五个：一是在规模扩张后如何进一步提高教学水平，提升毕业生就业工作质量；二是随着民办教育优惠政策能量的释放，民办教育有一个效应递减的趋势；三是国家要求要办人民满意的教育，也就是教学管理面临的挑战；四是我们要改变高端人才短缺，即名师少的状况；五是客观存在的民办教育的竞争环境，以及事
6、实上存在的对民办教育的歧视政策。针对下一步战略发展，民办HS学院认识到：第一，我们要以用为本，人才以用为本，学生为主体，教师为主导；第二，达到高端引领，包括上台阶申硕，包括人才，我们要培养一流的学生，要有重点的实验室；第三是内涵发展，这是一个长期的战略发展计划。二、民办高校战略管理过程的制定 根据企业战略管理的方式，对民办高校的战略管理过程可作如下概括： 1、民办HS学院制定战略目标（即学校的定位）第一，在发展思路上，我们要实现由做大到做强的转变，即由靠外延、靠数量转变为靠质量、靠内涵；要实现由追求跨越
7、到追求卓越的转变，在注意跨越式发展的同时，提高学校的社会影响力和美誉度。第二，在办学理念上，要解决差异化竞争、特色化办学、品牌化生存的问题。第三，在培养思路上，要在教学意向上有三个关注，一是关注高端，即关注高层的决策，国务院、中央的重大决策、部署，以及教育的高端，要密切关注并及时引进和借鉴全国一流大学甚至国外大学的办学经验、办学理念、新的信息、新的动态；二是关注前沿，即要对前沿的科技、前沿的动态、社会新兴的事物更加关注；三是关注实践，即把触角延伸到社会的方方面面，有利于抢占社会资源，发挥自身优势，实现与单位衔接、社会对接。战略管理首要任务在于战略目标的制定。民办高校作为一个教育机构, 其主要任
8、务还是培养人才，解决在校学生的就业问题，也是为民办高校带来更加广泛的生源的基础，但民办高校本身的特殊性又决定了民办高校还要注重成本效益原则。因此如何让民办高校能够获得资金的自由，又能获得优质人才的培养，这就需要进行战略分析。总体来说，应根据市场的需求分析来确定民办高校的学生培养定位，同时还应该考虑民办高校生源情况, 国家及地方教育发展政策,竞争对手情况等各项环境因素。通过战略分析确定民办高校的战略目标、战略规划等。以我校为例，我校将学校定位于坚持育人为本，德育为先，以能力和素质培养为主的应用型本科院校。 2、外部环境分析 &#
9、160; 外部机会。首先，高等教育大众化为民办高校的发展提供了的空间。到2010年，我国高等教育各类在学学生的规模将达到3000万左右，高等教育毛入学率将达到25以上。早在2004年，公办全日制本科院校均规模已达14000人左右，专科学校校均规模8000人左右，整个公办全日制普通高校均办学规模已经达到10000余人。高等教育规模的扩张给民办高校的发展提供了大量的机会，同时由于经济的发展民间资金的充沛，也使得民办高校因其特殊模式迅速获得发展。其次，民办高校的发展普遍得到了投资方和地方政府的支持。许多地方政府认识到，民办高校的发展对提高本地高等教育入学率、优化社会经济发展环境、提高人才水平等的都有
10、着大量的好处，因此，在土地使用、校园规划、资金贷款、人才引进等方面给以极大的政策支持。 外部威胁。首先，无论高等教育怎么样发展，公办院校的办学实力、办学水平和办学条件的优势不言而喻。其次，独立学院的发展壮大，在高等教育体系中仍将处于教育的补充地位，最后，高职院校，规模的扩大、品牌的提升和特色的形成，都从某种程度上挤压民办高校的空间。 3、内部现象分析 内部优势。民办高校填补了高等学校分类体系的空白。在公办院校纷纷向研究型大学转变时，出现了教学型大学的空挡；因此，将民办高校定位于
11、应用型为主体的教学型高校发展空间很大。同时，民办高校可以授予本科的文凭与学位，民办的运营机制又可以发挥民办高校培养人才的成本优势。所以，民办高校享有品牌与成本的双重优势，这都成为民办高校发展的强有力保证。 内部劣势。由于许多民办高校实行的是股份制、提出的是公司经营的观念；出资人又非教育部门，制度约束及理念限制较少，管理体制不太合理，并且过多的与经济效益挂钩而忽视了教学质量。同时，师资队伍构成比较不合理。民办高校为了节约成本，自主师资数量少，临时聘用的教师多，尤其是年轻教师和退休教师多，并且采用的基本是“计件工资制”，雇佣关系强，教师归属感差，流动性大，这就很难保证民办高
12、校的有效发展。 三、战略规划 在对民办高校管理进行了内外环境分析之后, 下一步的工作便是进行战略规划。 国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）四十四条中讲到，依法管理民办教育。教育行政部门要切实加强民办教育的统筹、规划和管理工作。积极探索营利性和非营利性民办学校分类管理。规范民办学校法人登记。完善民办学校法人治理结构。民办学校依法设立理事会或董事会，保障校长依法行使职权，逐步推进监事制度。积极发挥民办学校党组织的作用。完善民办高等学校督导专员制度。落实民办学校教职工参与民主管理、民主监
13、督的权利。依法明确民办学校变更、退出机制。切实落实民办学校法人财产权。依法建立民办学校财务、会计和资产管理制度。任何组织和个人不得侵占学校资产、抽逃资金或者挪用办学经费。建立民办学校办学风险防范机制和信息公开制度。扩大社会参与民办学校的管理与监督。加强对民办教育的评估。民办高校战略规划的任务是将战略分析和战略选择的结果进一步体现在民办高校的专业整合、特色制定、资源配置上。 1打造知名品牌，吸引优质生源据调查，全国各地每年都有数万达到录取分数线的考生，宁可复读，也不愿意报考民办高校。由于生源困难，使得部分民办高校失去竞争力而不得不停办。造成民办高校招生困难的外因是公办高校事实上拥有绝大部分优质高
14、等教育资源，导致整个社会出现重公办轻民办，大部分考生不愿到民办高校上学的风气和事实；而内因则是民办高校在办学条件、办学质量等方面还没有形成自己的品牌，没有形成良好的社会形象，这是民办高校生源不足的根本原因。民办高校必须树立品牌意识，根据自身的办学目标、办学特色和优势，制定与实施各具特色的“品牌战略”，采取综合配套措施，树立学校品牌形象，扩大品牌效应，才能使学校在经营发展过程中保持有利地位。树立品牌，既展示了民办高校的办学实力，也提高了学校的信誉度，增强了民办高校的亲和力。由于品牌战略的整体性、明确性、同一性，它能引发出整个学校形成发展的共同愿景，催生出学校发展的独特文化，并借助于一种感染力把大
15、学的定位和特点准确地传达给消费者和整个社会。这样，一方面使教育资源的供给和需求得，到更优化的匹配，给消费者的识别与选择带来极大的方便；另一方面，民办高校品牌声誉及其灵活的机制所带来的招生链和就业链的有效对接，能让考生在比较和对照中，更加愿意将志愿交给具有响亮品牌的民办高校。2打造知名品牌吸引社会资金加盟社会资金的注入是民办高校实现可持续发展的重要保障。由于我国还没有建立起政府对民办教育的经费资助制度，国家政策性支持也没有完全到位，大多数民办高校缺乏大财团、大公司、大企业等经济实体作后盾，更没有自身产业作为支撑，其他社会捐助更是微乎其微。因此。经费短缺已成为民办高校发展的最大瓶颈和障碍。作为企业
16、或投资机构来说，他们只愿意把资金投入到有声誉、有品牌和有发展前景的高校，这样才能保证他们的投资回报率。以独立学院的举办为例，企业合作的对象基本都是全国或地方一流的名牌高校，这些独立学院往往很容易在短时间内树立自己的品牌，企业很少有投资风险。在西部发达国家，私立高校基本上都采取多元化的筹资方式，除依靠学费外，更主要的是依靠政府和社会捐助，但是不同的学校获得的资助和捐助是不一样的，这主要取决于学校的办学质量及学校的品牌声誉。因此，民办高校通过实施品牌战略，不仅有利于增强社会各界加盟投资的积极性，增强学校的办学实力，而且也有助于提升学校在银行的资信度，为学校取得银行支持奠定良好的基础。3打造知名品牌
17、，吸引高素质人才投身民办高校的教育事业民办高校通过品牌的塑造，有利于引进、培育优秀的师资力量，这是民办高校提升教育质量的重要前提。教育质量是民办高校的生命线，而提高教育质量关键是要有优秀的师资队伍。由于民办高校教师的社会地位、福利待遇比不上公办高校教师，民办高校很难引进高质量、高水平的教师，绝大多数民办高校的教师队伍呈现“两多两少”现象，即兼职教师多，专职教师少；退休教师多，中青年教师少，尤其缺少一流的教授和学科带头人。学校声誉和发展前景是教师是否愿意加盟的决定性因素之一民办高等学校通过品牌建设，不断提高知名度和良好社会声誉，就能产生优质教育资源的拉动效应，吸引更多的优秀教师，甚至是名师加入到学校的发展中来。同时，从民办高校教师管理的角度看，实施品牌战略有利于激
