第七章群体和团队剖析.

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1、第七章 群体和团队,一、群体概念及分类,定义，特征 指为了实现共同目标而组织起来，彼此之间存在相互作用、相互依赖的两个或两个以上的人群。 具有以下特征：具有共同目标，并且为了实现这一目标，通常会制定一系列规范；群体中每个成员都执行着某个角色；群体成员心理上有依存关系和认同感，并存在一定的相互作用和相互影响。 分类 大型群体和小型群体（必须小到成员之间可以进行面对面的交流）正式群体和非正式群体实属群体和参照群体,正式群体和非正式群体,正式群体：是为了完成组织所规定的特定目的与特定工作而产生的正式的社会结构。其成员按职务联系，并形成一定的职务等级，每个人按其职务都有一定的义务和权利。人们应当从事有

2、组织目标规定的行动。（command group，task group） 非正式群体：人们在交往中自发形成的，以感情来维系成员间的关系。特征：以某种共同利益、观点和爱好为基础，以感情为纽带；有较强的内聚力和行为一致性；会推选出在群体中最有威信的人当首领，有不成文的群体规范，对成员有较强的约束力；有排外性，有灵敏的信息传递通道。在满足成员的社会需要方面发挥着重要作用。interest group，friendship group,案例 比尔毕业后在一家大制造公司实验室负责监督四位检测样品的技术人员，然而有时却是比尔被这个群体所制约。比尔不久就发觉难以对草率的工作界定责任，因为四位技术人员相互保护

3、；他们似乎为自己定了工作量，尽管比尔要求加快工作进度，每天所做的检测数量几乎没有变化。 比尔虽是管理者，但往往技术员不是求教于他，而是舍近求远，向另一部门一位年纪大的同行请教。比尔还注意到他的三位下属经常一起在自助食堂吃午餐，而另一位则在领近的实验室里与朋友们进餐。比尔常与其他实验室的管理人员共进午餐。 他很快意识到，上述情形表明他面临的是一种非正式的群体，他必须象面对正式组织一样去面对它。,正式群体 （规定的） 活动 交互作用 情感氛围,非正式群体 （自发的） 活动 交互作用 情感氛围,员工绩效,员工满意度,非正式群体：潜在的优点与问题 优点： 创造一个更有效的整体系统 减轻了管理者的负担

4、有助于完成工作 有助于促进合作 弥补管理者能力的不足 赋予组织满意度与稳定性 增进交流 为员工的情绪的宣泄提供了一个安全阀门 鼓励经理更为周密地筹划并执行 问题 是流言飞语的温床 鼓励消极的态度 抵制变革 造成个人之间和组织之间的矛盾冲突 拒绝和侵扰一些员工 降低激励和满意度 超出管理者控制的范围之外进行运作 支持从众行为 造成了角色冲突,监控非正式群体 接受并理解非正式群体 辨明其中不同水平的态度和行动，采取行动时要考虑对非正式群体的可能影响。 尽可能将非正式群体的利益与正式群体的利益结合在一起。 避免正式组织的行动毫无必要地危及非正式组织。 正式群体与非正式群体的理想结合 占有统治地位的正

5、式群体伴随着健康发展的非正式群体 正式群体保证目标同一，非正式群体维持凝聚力和团队精神。 非正式群体可以强大到起支持作用，但绝不能强大到占主导地位。,二、群体发展阶段,群体形成阶段：通过组织合作性的活动，成员彼此熟悉，理解群体目标和任务。 群体震荡阶段：进行权利与地位的分配，初步形成规范与秩序，成员进入各自角色。 群体规范阶段：通过制定各种激励方案，促进个体、群体的目标整合。群体成员更加明确任务和目标导向。群体内聚力提高，群体结构稳定。 群体执行阶段：完成群体任务。 解体阶段：解散临时群体。,三、工作群体特征,群体规模：就完成任务的速度，小群体比大群体速度更快；就解决复杂任务，大群体比小群体做

6、得更好。 群体结构 群体成员构成：同质：群体成员在能力、性格、年龄、知识、文化、种族、价值观、国籍、职业背景等各方面都比较接近。异质：群体成员在上述各方面都迥然不同也称为多元化。传统观念认为异质群体会破坏群体效能。现代观念把多元化看成一种积极的多元化。 群体规章制度、群体的正式领导、群体角色分工等,群体规范： 绩效规范、形象规范 个人真正地信任规范，完全接受其观念与行为方式；表面顺从，内心不同意。 群体内聚力（群体作用于其成员的平均合力。） 影响因素：同质性强、个体并不赞成，迫于压力，或为了取得他人的喜欢；相对小规模、处于成熟阶段、目标明确都能够显著增强群体内聚力，但有可能出现小集团意识；而相

7、对异质、规模较大、新近形成、目标模糊等条件下的群体，可能大大地减弱群体内聚力。 群体内聚力与生产率：如果群体规范与组织目标一致，则群体内聚力越高，生产率也就越高；如果不一致，则高凝聚力反而会使生产率下降。,Stanley Schacher的研究 研究启示：群体内聚力对于绩效有很高的显著性的正性影响，但更重要的影响因素是引导方式。,高内聚引导组,低内聚引导组,控制组,低内聚消极引导组,高内聚消极引导组,生产力,增加和减少内聚力的因素 增加因素：认同组织目标，频繁地互动，个人吸引，群体间竞争，有利的评估方式。 减少因素：不认同组织目标，群体规模大，不愉快的经历，群体内的竞争，由一个或更多成员控制。

8、,四、群体互动效应,Lewin 的群体动力论： 群体不是个体的简单总和，而是超越了总和。群体对个体能产生巨大的影响，个人在群体中会产生不同于处在单独环境中的行为反应。 社会促进效应(social facilitation effect)： 群体成员在他人在场时受到鼓舞，改进和增强绩效的倾向。 社会闲散效应(social loafing)： 成员在群体中工作没有像单独工作那样投入。原因是员工缺乏在群体中的业绩的反馈，任务没有内在激励，某些成员减少的努力会被其他成员付出的努力所掩盖。存在文化差异，个体主义、自我中心价值观的文化下，更容易发生；在大群体中更容易发生，因为此时个体的贡献更难以确认。,五

9、、群体决策,群体决策的利弊 优点：提供了更全面、更完整的信息 多种备择方案，可能产生高质量的决策提高了决策的可接受性 缺点：需要更多时间；存在从众压力；可能会被少数人控制局面；责任不明确。 群体决策的偏差 groupthink: 由于群体中从众压力的影响，严重抑制了那些不同寻常的、由少数派提出的或不受欢迎的观点。 群体思维的特征：自我潜意识压力；合理化；无懈可击错觉；依靠自我指引的心理保护而忽视真实性检验；一致同意错觉；刻板印象；道德错觉；对异议者的压力。,group shift：保守转移、冒险转移 在阐述论点、进行逻辑论战时，一些成员变得具有防御性。当他们面对不同意见时，态度会变得更为固执甚

10、至走向极端。一些研究表明：许多群体倾向于冒险的思维。这种倾向意味着，与个人单独行动相比较，他们更愿意以一个共同的群体拿组织资源去碰碰运气。 组织内部保持多样性的必要 成员的背景如年龄、性别、种族越来越显得至关重要，能保证产品决策和服务决策反映市场需求。 成员思维迥异，能互相交流不同思维模式，对于避免致命的灾难如群体思维至关重要。 应雇佣能从不同角度看问题的人。 在短期，这种做法造成矛盾、紧张甚至混乱。但从长远看，营造和运用多样性、多元化的思维是一种健康的、建设性的群体决策方法。 预防或减少群体思维的一个有效方法是为每一个会议指定一位魔鬼代言人（devils advocate）,群体决策技术 头

11、脑风暴法（brainstorming）：是用于多人小组鼓励创造性思维的常用方法。通常在5-12人中展开，要求他们在2060分钟内尽可能多地写下自己的观点；杜绝任何批评意见；放纵想象力和创造力，随心所欲；建在已有创意的基础上，或对其扩展、合并。 头脑风暴的成功依赖于每位成员的能力，能否倾听别人的想法，这些想法能否激发自己新的灵感，能否自由地表达出来。两条基本原则是延迟评判，量变酝酿质变。 网络头脑风暴法：利用软件技术自动将观点散步到每个成员，成员由此激发出其他新的观点。 名义小组技术（nominal group technique）:只是在名义上存在、成员在做决策以前将交往控制在最低限度。一般步

12、骤： 个人被召集在一起，被授予一个问题 独立作出解答，常将其写在卡片上 以有条理的方式，与其他人共享创意（如循环过程，以保证每人都有机会表达自己的想法）,留有短暂时间以便提问但只允许为澄清问题而提问。 以秘密投票方式表决每个人偏好的最佳方案 宣布群体“决议” 优点：所有成员参与机会均等；讨论不受任何一个成员的左右；过程所耗时间得到严密控制。 缺点：程序僵硬呆板；令人沮丧；成员感受不到凝聚力；没有机会从别人哪里获取灵感。 德尔菲决策方法 挑选一组人员（专家或能提供一些有用相关信息的人）进行决策，发放一系列调查表，各人之间无需见面。所有问题都是笔答，要求小组成员明确将来面临的问题，计划市场走势或预

13、期未来状况（如今后十年公司销售额等）。 所有参与者的答案被收集总结，然后反馈给成员做复查，而后参与者在新信息的基础上，再次做出决策。 如此几次重复这个过程，直到答案集中，并写出最后的报告。,德尔菲决策过程的成功依赖于充足的时间、参与者的专业技能、沟通技巧、以及成员投身于任务中的热情。 主要优点：避免了专业小组成员间的人际关系问题；高效利用了专家的时间；被调查者所产生的创意多种多样、质量较高，有足够的时间分析、思考；预测准确。,六、团队 工作群体与团队的不同 团队指一群为数不多的员工，他们的知识、技能互补，他们承诺于共同的行为目标，并且保持相互负责的工作关系。关键是保证团队绩效要大于个人绩效之和

14、。 工作群体具有强有力的、明确的、集中的领导；而团队的领导角色是分享的。 工具有个体的职责；而团则包括个人和共有的职责。 工的目标与组织目标是相同的；而团具有特殊的目标。 工具有个体的产出；而团只有集体的产出。 工进行有效率的会议；而团鼓励开放的、积极的问题解决会议。 工对业绩的测量是间接的（如整体业务的财务表现）；而团通过直接测量集体的工作产出来衡量业绩。 工讨论、决策并授权；而团讨论、决策并完成实际的工作。,团队类型 自我管理团队（self-managed work team）:责任包括：计划和安排工作，决策，与供货商和顾客打交道，挑选员工等。引入自我管理团队将减少一至二个管理层。 开始负

15、责某些小事比如内务工作和安全培训，随后开始管理自己的考勤，安排加班和休假计划，选择并考核团队员工，培训同事，参与同主要客户直接打交道。 随着经验的增多，甚至超越操作性事项，开始改进群体的任务安排，勾勒新的奖励体制，并为扩张计划提供建议等。 优点：增进了员工的灵活性；工作分类减少，操作效率提高；缺勤率、离职率降低；高水平的群体忠诚度和工作满意度。 缺点：需要一段时间（经常需要用几年）；较高的培训投资；由于工作循环导致的早期效率低；一些员工（强调个人主义的文化价值观）无法适应一个团队结构；经理们将受到失去权力和个人工作饭碗的威胁。,问题解决团队（problem-solving teams）：由来自

16、同一部门的5-12名员工组成，讨论如何提高产品质量、生产效率等问题，典型形式是质量圈。 跨职能团队（cross-functional teams）:由来自同一层级但不同工作领域的员工组成，他们为了完成一项任务而共同工作。 虚拟团队（virtual team）:利用电脑技术把实际上分散的成员联系起来，以实现一个共同目标的工作团队。缺点是缺少非言语线索、沟通缺少情感交流。 建设高效团队 工作设计：工作自主性、技能多样性、任务同一性等。 团队构成：队员能力，人格，角色配置，团队规模等。 外界条件：充分的资源，有效的领导，信任的氛围；绩效评估与奖励体系。 团队互动过程：团队愿景，具体目标，团队效能感，冲突水平，社会促进与社会惰化等。 塑造团队队员 选拔、培训、奖励,潜在的团队问题 高效率团队的成员们执着于企业的成功，在产品质量、安全、客户满意度方面都拥有相同价值观，共同肩负着按时完成项目的责任、 由于其复杂性和变化性，团队精神对组织环境的各个方面都相当敏感。团队精神的形成