某集团人力资源部年终工作总结

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1、2010年集团人力资源部年终工作总结 2010年为集团“执行年”， 对于人力资源部是极具挑战性的一年。随着公司在经营规模和组织规模上的快速扩张，对人力资源体系无论是从策略思考、系统改造，到推动改革力度、执行力、应变能力提出更高的要求。 2010年是集团人力资源部在管理基础薄弱的现状下快速成长的一年，人力资源管理体系化及制度化建设工作全面开展，并着重在招聘管理、薪酬福利管理、绩效管理等三方面进行了大量实质性的工作，基础性、事务性工作的也逐步推进（如工作分析、人事数据收集、档案资料整理、各类文件规范等）。为2011年“效益年”集团人力资源工作各模块的纵向深入提供了实施基础。 我于2010年9月25

2、日入职鸿达兴业集团担任人力资源部副经理职务。在公司各级领导的关心和指导，各部门支持和配合，以及本部门同事的共同努力下，有计划、有步骤的开展集团人力资源管理各项工作，人力资源部首先以自身组织及队伍构建、人员招聘、岗位职责梳理、绩效体系建立及维护为切入点，做了一系列基础工作，较有力地支撑到了公司的业务战略和运营；但是也暴露出了诸多的不足。现就集团人力资源部2010年主要工作总结报告如下： 一、 主要工作回顾 （一）部门建设 1、人员分工：10月27日通过部门会议适当调整部门人员的岗位分工。今后还必需进一 步明确岗位职责，完善作业流程，定期检讨工作目标与达成结果的一致性，必要时，进行轮岗调配。明年着

3、重增强招聘岗位与绩效考核岗位的人员和力量。 2、总结计划：要求部门人员每周进行工作总结与计划，11月22日组织了一次如何写好工作总结部门内部专项培训，部属总结写作技能提升有明显效果。明年将培训如何做好工作计划。并要求做好每周、每月、半年以及年终总结与计划，以便监督检查下属工作进展与完成情况。同时希望向各部门推广，必要时纳入绩效考核范畴。 3、部门周会：每周一定期进行工作总结与计划周会，其作用是：“总结上周工作；及时反馈问题或处理异常；统一思想，达成共识；做好下周计划” 。明年将培训会议管理办法，逐步规范会议管理。同时希望向各部门推广，让各种有效沟通渠道形成优秀的企业文化。 4、制度建设：编制新

4、员工培训管理制度、营销中心薪酬业务类薪酬制度及考核方案、广东鸿达兴业集团有限公司管理人员绩效管理办法、广东鸿达兴业集团有限公司普通员工绩效管理办法、广东鸿达兴业集团有限公司薪酬管理制度（试行）、广东鸿达兴业集团有限公司薪酬管理制度实施细则等管理制度。十月底开始着手岗位分析，明年根据公司实际情况逐步规范和完善：集团公司组织架构、部门组织结构与岗位配置、部门职能、岗位说明书、工作流程、操作规范、作业指导、管理办法、规章制度，等等基础管理制度的框架建设。 （二）岗位分析 为了规范各职能部门组织架构、部门职能、岗位职责权限，优化人员结构、工作流程、内部管理制度等人力资源管理基础性工作，首先，必须明确每

5、位员工的岗位职责，让员工清晰地知道自己的岗位责任、工作内容、工作权限、工作条件、必备的岗位技能及与相关岗位的汇报与负责关系等，明确告知员工岗位的工作标准以及超越或低于岗位标准的奖罚措施，目前，员工还未形成明确的工作目标，不了解工作的结果，使员工在公司制度前提下，并没有实现自我激励、自我管理与自我发展，自然而然地把自己成长纳入企业既定的目标轨道中，实现共同发展。 集团人力资源部对管理者进行了岗位分析调查前期培训；对各职能部门进行有针对性岗位分析调查宣讲，研讨。收集岗位分析所需要的各项资料，并进行整理，已形成了各职能部门职责、架构图、人员晋升图、岗位说明书初稿。 1、10底至11月底开始进行岗位分

6、析第一轮宣讲，除审计中心外，集团总部各部门均已进行宣讲，并要求各部门完成岗位调查表与岗位说明书草案。 2、11月底至12月底对各部门进行岗位分析第二轮研讨，人力资源部对已上交岗位说明书草案进行第二次修订，元月份继续行政部、营销中心、财务中心、投资中心和项目管理部第二轮研讨。 3、由于时值年终，各部门都忙于年终总结与下年度计划，原计划未能按期进行，明年年初继续进行岗位分析第三轮面谈、修订、最终确认、审批、试运行。 （三）人员招聘 1、2010年招聘情况 附件：1、2010年招聘汇总表.xls 分析说明： 1）2010年度集团总需求人数149人，收到简历数2370份，复试人数610人次，复试合 格

7、人数276人，共招聘入职139人，招聘录用率93.3%；离职29人，在职110人，招聘达成率73.8%。离职人数 29 名，新员工离职率 20.9%。 2）2010年协助内蒙（乌海、三和、中谷）招聘共计 4 人。 3）由于项目陆续不断启动，相对招聘任务不断加大，从2009年招聘需求人数几十人上涨 至今年149人，招聘需求人数环比增加180%-280%。 4）12月1821日人力资源部组织到西安周边高校进行一次校园招聘与洽谈拜访，第一批 10人可入职，为后续人才储备与梯队建设拓展渠道。 5）招聘成本总费用：约107000元，人均招聘成本：770元/人。其中人才市场现场招聘 会（主要是普通员工和基

8、层管理、技术人员）费用：24030元，录取69人，人均成本：348.3元/人；网络招聘（主要是中基层管理、技术人员）费用：18880元，录取：21人，人均成本899元/人；报刊招聘（主要是中高层管理、技术人员）费用：59049.5元，录取5人，人均成本11810元/人，由此看出报刊招聘效果不佳，但对宣传公司形象有一定作用。明年加大现场招聘与网络招聘力度，必要时进行员工介绍和内部竞聘。 2、2010年各部门招聘需求及人员入离职情况 附件：1、2010年各部门招聘需求明细表 3、影响招聘工作进展的原因 1）需求岗位职责不明确：详细工作内容不清晰（特别中高层岗位及海化和三和的相关岗位）。 2）工作衔

9、接不到位：有岗位需求、有初步人选但没相关人员复试及专业性把关（尤其海化、 三和的中高层岗位）。 3）集团与海化、三和、中谷的招聘工作衔接问题：具体的岗位需求、岗位职责、招聘流程、 薪资福利待遇需相互沟通、规范好。 4）受市场经济、及个人生活影响，目前整体招聘市场现象都不太理想，尤其中高层岗位和 辅助性岗位，多数人员都会考虑往家乡或二、三级城市发展。 5）相关人员入职后部门负责人对工作的指导、安排不及时，后续跟踪、协调不到位，易导 致新进人员流失。 6）个别用人单位负责人常出差，对招聘工作进度带来了一定的滞后。 7）地方偏远，交通不便，不能提供相关证明（麻烦、费用），如体检证明等。 8）薪酬待遇

10、缺乏竞争力，不能提供住宿。 4、招聘渠道的开发与维护 附件：各校园招聘进展情况一览表 分析说明： 招聘渠道还需不断挖掘与维护，紧跟招聘市场行情，以便招聘工作顺利开展； 另外。继续开展门卫招聘、内部员工介绍、内部竞聘等招聘形式。 （四）员工培训 1、制度建设 制定并发文实施新员工培训管理制度，此制度已获总裁审批。2、具体执行 集团总部培训停留在新员工培训层次，培训讲师大部分为部门负责人或部门业务能力较强员工，培训学员为新入职的基层员工，管理层及项目工作人员暂未参加新员工培训。目前新员工培训已经开展五期，初步达到新员工培训目的，新员工培训课程设置基本稳定。 1）、课程设置： 2）、培训组织情况 分

11、析说明： 今年共组织新普通员工入职培训集体授课5期，营销单独授课2期，受训人数38人，课 时88小时，授课津贴2340元。要求每月至少保证进行一次入职培训； 员工培训尚未具规模，讲师授课质量亟待提高，培训环境嘈杂、人数少、没有气氛，没有效果评估等问题。须加强讲师队伍建设，根据实际情况合理安排，新近人员较少时开展单独培训，尽量不影响员工正常工作，并建议尽快完善培训硬件设施，如专门的培训室。 （五）绩效考核1、制度建设 1）、已发文实施的相关制度和方案有： 营销中心薪酬业务类薪酬制度及考核方案，此制度在4月份发文实施生效。 2)、已确定初稿拟发文实施的管理办法和方案有： 广东鸿达兴业集团有限公司管

12、理人员绩效管理办法 广东鸿达兴业集团有限公司普通员工绩效管理办法 以上两个制度已经和集团中层管理人员进行过多次商讨和确认，计划明年发文实施。 2、具体执行 1）、管理人员考核 管理人员考核局部使用360考核，考核项目有界定但无具体量化指标。考核周期以季度为单位，从今年4月份开始实施至今，共开展过3次（12月底将进行第四季度考核），覆盖范围为除工程建设指挥部外的全体副经理级以上管理人员。绩效结果趋中，差异不明显，激励额度不大导致管理层对考核关注度较低。 基本情况及原始数据 相关图表 分析说明： 管理人员绩效结果集中在0.95-1.05之间，考核结果趋中；建议调整考核办法，在不影响公正性的前提下扩

13、大评分差异； 管理人员第一二季度绩效结果无较大变动，同一人两个季度的绩效变动微小； 管理人员季度激励额度较低在+336-336之间浮动，浮动占工资比例仅为336/5600*3*100%=2%，这个额度无法对管理人员形成较大刺激。建议提高绩效工资占比，加大宣传解释力度。 2）、普通员工考核（除营销普通员工） 考虑到集团的管理现状及中层管理人员素质，普通员工考核以定性考核为主，无考核项目界定及具体指标，强制分布在实行一段时间之后遭遇阻力较大。普通员工激励额度较低，部门员工绩效结果主要凭部门负责人主观判断决定。从今年4月份开始实施至今共开展8次，覆盖范围为除工程建设指挥部外的全体普通员工。 原始数据

14、 相关图表 分析说明： 5-11月份，普通员工绩效等级分布状况无大的变化，结果显示跟之前设定的强制分布比例吻合度较低； 普通员工绩效等级平均占比为c：68%，b：20.5%，d：7.9%，a：4%，e：0.4%，其中b、c等级占总人数的约90%；a、d、e四个等级。每月人数在5人的范围内游走； 强制分布在没有量化考核的状况下部门配合程度很低，容易激化矛盾，必须建立kpi指标体系，开展量化考核。3）、营销人员考核 营销中心采用360及kpi相结合的考核办法，量化考核激励效果显著，特别是每月的业绩排行榜在营销队伍中反响强烈，极大的刺激了业务人员的销售热情。营销中心的考核模式已经基本稳定并获绝大部分

15、人的支持配合，认可度较高。但也存在以下问题：考核项目单一，目前营销中心业务员及经理的唯一考核指标为业绩完成率，这就导致考核偏向老业务人员，新业务员在较长时间内绩效结果不会太理想。 业务部门及部门经理业绩完成率 分析说明： 部门业绩完成率波动较大，业务一部、深圳部指标完成情况较好；业务三部、二部、恒安部业绩完成率较其他门有一定差距，特别是业务三部，连续7个月均未达标； 业务二部经理业绩完成率连续7个月均未达标； 8月份业绩完成率受市场因素影响陷入低谷。 平均业绩完成率 分析说明： 部门业绩完成率随部门经理业绩完成率波动； 业务一部、二部经理业绩完成率低于部门业绩完成率，其他部门情况相反； 部门业绩完成率波动较大，说明各部门业务水平差异较大。 员工业绩完成率 分析说明： 普通员工平均业绩完成率与新员工占比成反比关系； 5-11月营销中心业绩完成率呈上升趋势，7月受市场影响完成率最低；