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1、科技信息2 0 0 8年第2 4期S C I E N C E 客观职能; 信息质量 财税纵横 6 1 9 科技信息2 0 0 8年第2 4期S C I E N C E 具体到各临床、 医技部门, 又表现为收入; 再具体到各作业单元, 表现为各种消耗定额、 费用标准等计划指标。 制定和执行预算的过程, 就是医院不断用量化的工具使自身的经营环境、 拥有的经济资源和医 院的发展目标保持动态平衡的过程。而如何确立医院预算管理的理 念, 以指导医院预算制定和执行以及通过什么组织方式进行预算制定 和执行, 是医院预算管理首先面对的问题。 一、 预算实施的管理理念 ( 一) 树立“ 以战略为基础” 的理念
2、在没有医院战略指导的环境下搞预算管理,只会重视短期活动, 忽视长期目标, 使短期的预算指标及长期的发展战略不相适应, 预算 管理常常处于本末倒置的状态, 各年度、 季度和月份的预算无助于医 院长期发展目标的实现, 这样的预算管理难以取得预期的效果。 预算目标应该体现医院战略目标, 预算目标是对医院战略重点与 管理方针的基本描述,没有战略意识的预算不可能增强医院竞争优 势。医院战略是医院长期经营业的总括方针, 应该体现在年度预算和 业绩合同中, 而预算作为一种行动的安排, 使日常的经营活动和医院 的战略部署得以沟通, 形成了具有良好循环的预算系统。预算管理是 医院战略实施的保障与支持系统。 没有
3、预算支撑的医院战略是不具备操作性的、空洞的医院战略, 而没有战略引导为基础的医院预算, 是没有目标的预算, 也就难以提 升医院竞争能力和医院价值。 ( 二) 树立“ 面向市场” 的理念 医院在预算管理过程中, 如果忽视对市场的调研与预测, 很多预 算指标就会与医院外部环境不相容, 从而使得整个预算指标体系难以 被市场接受。 ( 三) 树立“ 面向未来和基于活动分解做预算” 的理念 医疗活动是收人的源泉和成本费用的动因, 医院未来的活动则是 医院预算数值大小的直接决定因素。以医院未来活动的预测为基础, 并将这些活动在各部门之间进行合理的分解, 才能使医院的预算指标 接近实际, 保障医院各项增值活
4、动的顺利实施。 ( 四) 树立“ 基于医院价值链分析作预算” 的理念 医疗劳务在向患者传递价值的过程中需要各部门的密切配合, 部 门之间发生利益冲突时应以患者利益为最高准绳来协调矛盾和安排 活动, 如此方可确保医院在市场中的竞争力。 二、 预算管理组织体系 预算组织是预算机制运行的基础环境, 预算目标的实现必须建立 在完善的预算组织的基础上。医院预算管理组织体系应包括: ( 一) 预算管理委员会 预算管理委员会是医院内部负责审议、 确定预算目标、 预算政策 和程序, 审定、 下达正式预算, 根据需要调整或修订预算, 收集、 研究、 分析有关预算执行的业绩报告, 制定相关控制政策和奖惩制度, 仲
5、裁 有关预算冲突等的全面负责预算管理的专门机构。 对于预算委员会的人员组成, 应坚持权威、 全面代表和效率原则。 权威原则是指为保证由预算委员会制定出的预算具有权威性, 能在实 际工作中得到切实地贯彻, 要求预算委员会除医院领导以外, 其他成 员也应对各自部门的活动具有绝对控制权; 全面代表原则是指预算委 员会的成员要能全面代表医院内各个层面的利益, 保证各个主要部门 的利益在预算中都能得到合理的体现, 以防止预算实施的过程中一些 部门对预算的抵制; 效益原则是指要在权威性和全面代表性的基础上 保证预算委员会的工作效率。预算委员会的成员数量不能太多, 各医 院要根据本医院的实际情况灵活掌握。
6、从我国公立医院的现状看, 其预算管理的主要职责一般都由财务 部门代为行使。预算管理的核心是财务管理, 但由财务部门来行使完 全的预算管理职能, 必将会产生两个问题: 一是作为下属, 它能否对院 长在预算管理中的责、 权、 利进行调配与监督?二是对其他平等部门, 其考核、 监督有否约束力?因此, 我们认为该委员会应由院长亲自挂 帅, 由各主要部门主管参与组成。 ( 二) 预算编制机构 预算资料是由各相关部门提供的,但编制预算需要有专业技能, 需要对各项预算进行协调、 平衡, 要将医院总预算分解为责任预算等, 因此正式预算的编制一般以财务部门总负责为宜,同时吸纳有关临 床、 医技与职能部门主要负责
7、人员参加。 ( 三) 预算监督机构 预算监督是指对各项预算执行主体的具体执行情况进行监控。 由 于各预算执行主体性质各异、 对象分散、 范围较广、 环节甚多, 因此要 采用一级管一级的办法来实施监控, 不必设立专门机构。运用这种模 式, 可将监督渗透于预算管理的各个环节, 贯穿于预算执行的整个过 程中, 很好地体现预算管理的全程性的特点。整个监控过程要将责任 目标与员工自身利益捆绑在一起, 同时抓住医疗收入、 成本、 医疗质量 等几项关键要素来展开。 ( 四) 财务部门在预算管理中的作用 财务部门在预算管理中起桥梁作用。 首先, 从预算编制程序上看, 可分为自上而下式和自下而上式两种, 但不论
8、采用哪种模式, 均存在 一个上下沟通的问题。 财务部门因其能较为全面综合地掌握医院的经 营活动信息, 所以由它来担当沟通者的角色是最合适的; 其次, 在预算 执行过程中, 财务部门了解各部门预算执行程度, 能便利地进行信息 反馈; 再次, 对各部门的预算任务, 财务部门需将它们纳入相应的预算 指标体系中去, 并尽可能规范每一指标的统计口径; 最后, 财务部门应 为预算考核提供确切的数据。对各部门上报的数据, 财务部门要加以 审核、 确认。 如果医院将财务部门作为其预算编制的工作机构, 那么它 具有如下功能: 公布预算编制的手续和表格; 协调和公布作为预算基 础的基本假定; 确保内部组织部门的信
9、息准确传递; 给预算编制者在 预算编制方面提供帮助; 首先为预算人员, 然后为高级管理者分析预 算提案和做出推荐; 管理本年的预算修订过程; 协调较低层预算部门 ( 如, 后勤部门) 的工作; 分析报告业绩和预算的对比, 解释结果, 为高 级管理人员编制总报告。 责任编辑: 韩铭 医院预算管理理念与组织体系 冯磊 ( 菏泽市立医院山东菏泽 2 7 4 0 0 0) 【 摘 要】 如何确立医院预算管理的理念, 以指导医院预算制定和执行以及通过什么组织方式进行预算制定和执行, 是医院预算管理首先 面对的问题。本文对如何搞好医院预算管理理念与组织体系进行了思考。 【 关键词】 预算管理; 组织体系 科 ( 上接第6 1 9页) 如果能指导、 规范会计实践最终得出具备以上特征的 会计信息, 则可认为该会计科研成果是科学、 客观、 可行和有效的且价 值为正。 【 参考文献】 1 沈国鸿 财务会计目标管理 第1 9 5页. 2 时代金融2 0 0 7年第3期 如何实现会计目标. 责任编辑: 汤静 科 财税纵横 6 1 8
