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1、1,2016年1月,地产集团2015年度工作报告,2,目 录,2015年经营概况,1,当前存在的不足,2016年工作目标,2,3,3,2015年经营情况,1,3,4,*地产销售面积十四位,5,*地产本市销售金额第十位,6,整体经营情况,1,3,15年自主开发在建项目共八个，已获取土地1239亩，总规划面积214万方，在建面积132万方，已竣工面积52万方；储备项目三个，储备土地面积2585亩；代建项目二个，在建面积10.2万方。,7,项目经营情况,tj项目效果图,项目1从刚需大盘向品质大盘过渡，实现10.8亿签约额，2号、1号地块分别于15年 6月、12月实现交房，代建的*小学于15年7月正式
2、招生，6号地块小高层 经过价值挖掘，以洋房形象重新定位，实现成交均价6850元/平，成为区域价值 标杆。调整了8号地产品定位，使产品更加合理。,8,项目经营情况,产业园效果图,产业园项目以“企业公馆”形象面向市场，实现首期认购1.46亿，确定建 设中日韩服务贸易示范园区。根据北区的销售情况对南区产品定位进行了调 整，使南区产品更接近市场。,9,项目经营情况,cfgc项目鸟瞰图,cfgc项目以优质施工质量和高效施工速度彰显*地产企业形象 与实力，实现6号楼整栋签约，年度签约额在本市写字楼市场名列前茅。,10,项目经营情况,YF公馆鸟瞰图,YF公馆二、三期成交均价5524元/平，较一期售价提高45
3、0元/平，超额完成全年6亿签约任务，在长清赢得良好口碑并树立了标杆企业形象。,11,项目经营情况,YF雅园效果图,Yy项目作为集团首个走出本市的项目，扭转开局不利局面，有针对性的采取 措施，实现住宅76%的去化，为三线城市投资提供了经验。,12,项目经营情况,HFB区效果图,13,项目经营情况,QDYKL效果图,QDLNL效果图,“SDT”效果图,14,项目经营情况,JY开发项目获得130亩土地。,15,项目经营情况,JY安置房效果图,代建的JY安置房、GXP产业楼建设正常进行；HY羽毛球馆完成 车位改造86个，货值1309万，当年车位去化41个，销售金额636万。,GXP产业楼效果图,16,
4、科技公司集中采购业务完成战略采购1.08亿，节省造价879万，基本 实现集团战略采购初始目的。,物业公司新增物管面积44.8万平，完成一级资质升级，开展多种经营，推出 “日间照料中心”，并取得50万财政资金支持。积极探索互联网+概念，社区 服务APP试运行上线。为促进物业管理水平提升，引入竞争机制，将物业公司 拆分为两个中心，拆分工作平稳有序，两个中心形成竞合局面。,项目经营情况,17,企业管理状况,3,地产集团631管控思路（即60%精力放在前期、30%精力放在实施、10%精力放在后评估）和运营体系初步建立，搭建以项目全周期计划管理、基于报告的月度运营会议管理、项目阶段性成果、项目后评估为主
5、线的运营管理体系。项目启动会阶段明确项目成功标尺，完成项目全生命周期计划排布，产品定位、规划方案、目标成本等阶段性成果以专题会议决策通过，锁定目标客户、目标售价、设计及建造标准、目标成本、目标利润率等关键指标，先算账后干活，充分体现“胜军先胜而后求战”的操盘思路，按月召开运营会议对项目运营状态进行过程把控，辅以由部门秘书系统运行的日、周、月报告系统构成地产集团运营体系，建立系统的管控思路。明确集团职能部门定位，理顺集团与子公司权责，下发集团业务管理制度，各业务条线均构建了系统的管控体系，形成业务管控的“高速路”。,18,企业管理状况,3,成本管控体系建设：在优化的基础上重新梳理并确立了项目的目
6、标成本，实施动态成本管控，完善招投标机制，控制设计变更，签证与批价实时报备，引进第三方成本优化单位，通过项目价值点挖掘，提高项目售价，实现项目利润率提升。 截止2015年底，各项目目标成本规划余量合计约1.13亿元。,19,企业管理状况,3,营销体系：搭建集项目管理（指标、费用、策略）、专业管理（策划、销售）、品牌维护（品牌推广、官微运营、客户服务、媒体维护）、签约管理（合同、特要、数据）及创新研发（产品创新、客储创新、市场研究）为一体的管控体系，重点对项目指标、费用、定位、定价、推售、重大节点把控及各项目团队核心人员督导，定均价、控底价，实施效果初见成效。,20,企业管理状况,3,完成住宅产
7、品线调整及车库、办公、配套等产品线的编制、培训。加强设计阶段成本优化，形成明确的限额标准及审核要点标准，各项标准达到行业较优水平，全年设计优化成果约1亿元。完成保温体系、屋面喷洒、防霾纱窗及新风、地库等专项研究，并在产业园、LZY、tj项目实施。其中屋面喷洒正申请专利。 工程管理修订了甲供材管理制度、标准工期模板，建立以周为单位的巡检制度，加大对材料的检查，全年巡检39次，出具巡检及预警报告39份，对发现的问题进行督导处理，工程建设全年无安全事故。 人力资源提升了选人标准，全年筛选简历3539份，面试673人，复试465人，到岗位473人（含物业268人）；加大内训频次，全年培训220次；重视
8、员工关系沟通，荣获“2015年度最佳雇主”。,21,企业管理状况,3,较好地完成集团资金平衡工作，合理调配资金，从严从紧把握资金拨付，全年实现净现金流入5.8亿。全年审核拨付资金3300余笔，往来资金32亿，支付承兑汇票5000万，重点对cfgc项目、LZY、WCG项目进行多轮税务筹划；在充分调研基础上完善了年度经营计划和预算模板，严控费用标准。 纵观15年地产集团的整体工作，在工作标准、业务体系建设、人力资源储备、风险把控等方面取得了长足进展，巩固了*地产品牌的知名度和美誉度，为企业可持续发展打下良好基础。但我们也清醒意识到工作上还存在诸多不足。,22,目 录,2015年经营概况,1,当前存
9、在的不足,2016年工作目标,2,3,23,1,当前存在的不足,融资方面仍然依赖控股集团，经营意识不强，资金运营效率有待提高；,24,当前存在的不足,地产集团多数项目盈利能力较弱，利润率较低； 营销普遍注重跑量而缺乏对溢价的认识； 营销费比例偏高（4%以上），且在精准投放方面尚有提升空间； 定位过于乐观，对市场的预判不足； 专业思路差异较大，创新思维较为匮乏； 客户满意度及全方位的体系尚未搭建；,25,所有这些问题，都要在下一步的工作中陆续解决。所以在这里我想和大家就制度的理解做个交流， （1）制度是为了规范我们的工作而不是限制大家的工作，所以对待制度不要抵触而是要学习和执行； （2）制度是一
10、个系统，要从全局看，而不是从点的方向看，比如红绿灯制度； （3）制度超越具体的经理人而存在，具有一定的刚性； （4）制度达不到的地方靠我们的文化和责任心。从这个角度来看，制度是对我们大家的最低要求，文化才是对高管的真正要求，所谓德才兼备放在 企业中来讲就是把企业利益放在前头，要有大局观；所谓人才就是能偶实现公司目标。 制度=原则,当前存在的不足,2016年度工作计划,2016年度工作计划,当前房地产市场供需关系发生深刻变化，已进入买方市场阶段，行业整体利润下降，竞争更加激烈。山东作为全国人口大省，房地产行业依然为经济支柱，本市市场相对健康。面对新的形势，地产要知难而进，发挥自身优势，坚定不移地
11、推进以客户和市场为导向、利润为核心、营销为龙头、经营为重点的经营思路，打造基于生活模式创新的价值地产、品质地产，抓住难得的历史窗口期，实现*地产跨越式发展。,28,2016年经营指标,1,2,3,5,把现有项目做好，确保实现年度目标，力争销售业绩跻身本市前五,29,2016年经营目标,DBQ实现北区除公寓外的全部去化，同时南区实现销售并加大去化。项目要加快建设进度，销售提速，于此同时加大招商和运营力度，由15年的卖办公楼向产业运营转变，探索出一条YF特色的产业地产开发之路。,LZY项目要加大拆迁力度，确保全年A1、A2、A4、A5、B4、B5 地块土地出让；高标准、高品质地推进安置房建设，充分
12、体现YF作为 品牌企业的社会责任感，创造政府、企业和安置居民的多赢局面；对于 开发地块，在前期“学院派生态公园复合大盘”定位基础上创新售楼处 和示范区的展现方式，创新产品研发，实现YF从卖房子到卖生活方式 的跨越，力争把LZY项目做成本市的现象级项目，使我们整体的操盘 水平跃升到新的台阶。,30,HY项目的车位和剩余商铺要采取灵活的销售手段和资源整合措施实现彻底去化。,物业在不断完善基础服务、将基础服务标准的同时，要不断倾听业主需求，创新性 的探索新的服务模式，通过点滴改进，扎扎实实的提升我们的各项工作，提升我们的 服务标准，维护YF物业品牌和荣誉，让YF物业成为*地产核心竞争力的重要组 成部
13、分。,2016年经营目标,31,2016年管理举措,1,2,3,5,进一步优化各业务单元团队，狠抓班子建设，让符合企业文化、执行力强的人承担更大职责，在组织层面保证16年经营目标实现。致力于培养一支具有企业家精神的经理人团队，培养一支高标准、敢于创造溢价、勇于承担责任的团队，培养一支注重承诺、使命必达的团队，培养一支创新思维、客户导向的团队。我们深信精彩的产品背后是精彩的人，是精彩的团队。充分调动员工的聪明才智和积极性，从被动式管理走向主动管理。 在目标一致的情况下形成地产本部和项目公司的能力组合，发挥各自优势。不断优化YF特色的项目管理体系，既要充分授权和信任，又要做好过程把控与监督，不断提
14、升组织能力和整体效率。16年地产集团将逐步改变“管理过度领导不足”的情况，通过更加智慧的方法引领企业走向新的高度。管理是如何变复杂的？,32,2016年管理举措,1,2,3,5,不断完善团队的前置思维，加强项目定位研究和全周期模拟，尽可能在前期解决将来销售可能遇到的车位销售、位置较差产品的去化等问题；通过预算管理使管理费用可控；通过营销费用和营销指标的季度配比使营销费用可控；通过目标成本的刚性、动态成本的动态监控和合约规划分解实施使成本可控；通过一户一价的底价保护机制使收入可控；通过上述措施的有力执行使目标利润和目标收益率得到保证。通过月度、季度、节点的指标管控，强化指标刚性，并借助考核与激励
15、等管理手段，保证年度经营目标的实现。 推动价格营销向价值营销转型，不断优化营销模式，坚持“降本不降品，提品不增本”的成本控制和品质保障理念，比如用一般的材料、更好的工艺，比如更合理的成本结构；不断完善公开公正的招采机制，提升供方资源库的数量与质量，建立健康共赢的甲乙方关系，并与部分优质资源形成战略合作关系；加大土地拓展力度，对本市乃至山东的土地展开地毯式搜索，力争全年拓展两个以上新项目。,-33-,一、成本 理念 控制目的 核心原则 微笑曲线 控制手段 抓住重点 实施办法,二、规划 阶段 开发时序 停车指标 公建配套 交通组织 场地竖向 综合管线 小区景观 建筑高度 样 板 区,三、方案 阶段
16、 土方平衡 设备用房 建筑高度 结构合理性 体形系数 建筑层高 开窗比例 户型平面 架 空 层,顶部构架 地下车库 储藏空间 赠送空间 立面材料 建筑部品 标 准 化,2016年管理举措,-34-,五、景 观 阶段 重点分配 软硬比例 水景比例 苗木品种 标 准 化,六、室 内 阶段 装修范围 材料选择 标 准 化,四、施工图阶段 结构优化 管 井 隔 墙 节能计算 构造做法 精 装 修 设 备 设计变更 标 准 化,2016年管理举措,35,客户敏感点分析,客户敏感度,成本敏感度,层高,外立面,综合管网,精装修色彩搭配,门窗,大堂,软硬景比例,智能化设备安装高度,消防设施位置,阳台内墙涂料,写字楼窗材,基础、地下室,36,项目布局十盘耀QL,37,2016年品牌建设目标,2,3,5,升级的差异化需求是下一步房地产最大的动力。所有新项目在下一步的开发中要形成自己独特卖点和市场占位，实现从卖房子向卖生活方式的全面转型。YF十盘耀齐鲁，以项目的传播为载体实现项目品牌和公司品牌的双赢最终实现公司品
