《战略管理完整版（1）1》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略管理完整版（1）1（4页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、一、产业环境分析的主要内容（1）产业的主要经济特征分析：产业的性质、产业的市场规模、产业的竞争范围、产业的生产工艺等（2）产业的市场结构分析：企业在产业中的赢利状况，一般取决于两个因素：一是该产业的赢利潜力；二是该企业在产业中的地位。（3）产业内战略群体分析：在同一站战略群体内，企业的生产规模和市场占有率等方面可能有所不同，但是它们的性质相同，处于相同的竞争地位，因而对环境变化的反映也有所相同（4）对本企业最近和最主要的竞争对手进行分析：可以有针对性地制定相应的措施和采取相应的行动，做到有的放矢，有把握地战胜对手。二、企业战略目标制定的程序（过程）：（1）调查研究：在制定企业战略目标之前，必须
2、进行调查研究工作。调查研究一定要全面进行，但又要突出重点。它的侧重点是企业与外部环境的关系和对未来研究和预测。（2）拟定目标：拟定战略目标一般需要经历两个环节：拟定目标方向和拟定目标水平。在确定过程中，必须注意目标结构的合理性。（3）评价论证：论证和评价要围绕目标防线是否正确进行。要着重研究：拟定的战略目标是否符合企业精神，是否符合企业的整体利益与发展需要，是否符合外部环境及未来发展的需要。（4）目标确定：目标决断,在决断选定目标时，要注意从以下三方面权衡各个目标方案：目标方向的正确程度；可望实现的程度；期望效益的大小。三、 SWOT分析主要内容SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境
3、的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法，其中的S是指企业的优势，W是指企业的劣势，O是指企业外部环境的机会，T是指企业外部环境的威胁。美国哈佛商学院率先采用的一种经典分析法，即根据公司所拥有的资源分析公司内部的优势与劣势，根据公司面临的外部环境分析公司的机会与威胁，进而选择最佳战略的一种环境分析法。四、衰退产业中的企业竞争战略选择（1）领先战略。巩固战略的目标是从某类衰退产业中获利，这类产业的结构使得留存企业有潜力获取超出平均水平的利润。 （2）观望战略。紧缩战略就是企业一方面紧缩开支，一方面增加收益。 （3）抽资转向战略。这种战略是要尽可能多地从衰退产业中回收投资，同时停止一切
4、新的投资，停止广告宣传费，削减设备维修费，停止研究开发费用的支出等，即企业要把过去投资的潜力挖尽，并尽可能从销售中回收最多的收益，这实质上是一种有控制地逐步退出的战略。 （4）快速退出战略。该战略是指在产业衰退早期，企业就立即采取战略抉择，将固定资产迅速转让，对业务进行及早清理以便迅速退出该产业。 五、战略实施的主要模式是什么？答：根据企业的具体情况不同，所采取战略实施的模式也不同。一般可供企业选择的战略实施，模式有如下几种：（1） 指挥型。即计划人员向总经理提交企业战略的报告，总经理阅读后做出结论，确定战略后，向企业高层管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。这种模式的优点是实施简单
5、，缺点是把战略制订者与执行者分开。（2） 变革型。在变革型模式中企业总经理考虑的主要是如何实施企业战略。他的角色时为有效地实施战略而设计适当的行政管理系统。从长远观点看，这种模式不适用于环境不确定比较大的企业。（3） 合作型。在这种模式中，企业总经理考虑的是如何让其他高层管理人员同他一起共同实施战略。合作型模式克服了指挥型模式与变革型模式存在的局限性，使总经理接近一线管理人员。缺点是仍未能充分调动全体员工的智慧及积极性。（4） 文化型。在这种模式中，总经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活动，即企业总经理运用企业文化的手段，不断向企业全体成员灌输这一战略思想，建立共同的价值观和行为准则，
6、使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。（5） 增长型。这种模式中，为了企业获得更快的增长，企业总经理鼓励中下层管理制定与实施自己的战略。这种模式与其他模式区别之处在于它不是自上而下地灌输企业战略，而是自下而上地提出战略。这种模式适合于变化比较大的行业中大型多元化企业。六、战略实施和组织结构的关系？答：组织结构追随战略，随战略的变化而变化。企业组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略需要通过与其相适应的组织结构去完成，方能起作用。一个不适时宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，企业组织结构必须随战略而定，必须随战略目标的变化而及
7、时调整七、公司战略要考虑哪些因素？1， 企业过去的战略。对大多数企业来说，过去的战略常常被当成战略选择过程的起点，进入考虑范围的战略数量会受到企业过去战略的限制。2， 高层管理者对风险的态度。企业管理者对风险的态度影响着企业战略态势的选择。风险承担者一般采取进攻性的战略，以便在环境的变化之前做出主动的反应。风险回避者一般采取防御性战略，环境迫使他们做出反应。3，公司环境。企业总是生存在一个受到股东、竞争者、客户、政府、行业协会和社会的影响之中。对环境的较高的依赖程度通常会减少企业在其战略选择过程中的灵活性。4，公司文化与权力关系。任何企业都存在着或强或弱的文化。企业文化和战略态势的选择是一个动
8、态并衡，相互影响的过程。企业在选择战略态势时不可避免的要受到企业文化的影响。另一方面，企业中总存在着一些非正式的组织，某些成员的看法有时甚至能够影响战略的选择5，时限的长短。时期性指允许进行战略态势决策前的时间限制。6， 竞争者的行为和反应。在战略态势的选择中，还必须分析和预计竞争对手对本企业不同战略方案的反应。7，低层管理者或职能部门人员的态度。八、跨国公司战略管理的特殊性主要表现（1）跨国公司战略管理尤其注重战略环境分析；（2）跨国公司战略管理在战略实施中要注重跨文化管理；（3）跨国公司战略管理要注意选择战略控制手段；（4）跨国公司在战略管理中应注意营造其战略优势。论述题：一、战略管理的演
9、变过程： 计划与控制阶段（20世纪初，法约尔：管理的重要职能）；20世纪初，计划与控制管理制度开始出现。科学管理创始人泰勒强调，要通过计划工作，挑选、培训和组织工人，以便增加产量。法约尔提出，计划和控制都属于管理的重要职能。 长期计划阶段（20世纪50年代）；20世纪50年代初，长期计划的重点是预测企业的成长，在此基础上，制定企业的长期计划。它的基本假定是：过去的情况，必将延续到将来。 战略计划阶段（20世纪60年代）；由于经营环境的变化，从20世纪60年代后期开始，战略计划成为公司生死攸关的大事，并取代了长期计划职能，站狼狈正式引入企业经营管理领域。 战略管理阶段（20世纪70年代）战略管理
10、兴起于20世纪70年代中后期。企业战略决策者为了应付外来的习惯做法，转向制定、评价和实施战略并重，在实施战略计划上下功夫，灵活而又富有创造性地实施战略性管理。二、试论述稳定型战略的优点与风险。优点：（1）利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新市场和新产品所必需的大量资金投入、激烈的竞争抗衡和巨大风险。（2）不需改革资源的分配方式，减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失。（3）保持人员安排上的相对稳定。（4）保持企业家能够营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急导致的重大损失。风险：（1）环境发生动荡贵打破战略目标、外部环境、企业实力三者的平衡，使企业陷入困境。（2）
11、将企业的全部力量集中于少数几个市场面，使其具有更大的风险。（3）容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化。三、试论述多元化战略的类型及企业实行多元化战略应注意的问题。答:多元化分为:相关多元化和不相关多元化.。 相关多元化战略：是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。不相关多元化战略：它是指企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性，所增加的产品是新产品，服务领域也是新市场。应注意的问题：（1）客观评估企业多元化经营的必要性与能力。（2）坚持把主业做好之后再考虑多元化。（3）新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联。（4）建立横向组织协调不同业务单元的关系。四、试论述人力资源开发战略与人才使用战略的基本途径。人力资源开发战略的基本途径:（1）引进人力战略；（2）借用人才战略；（3）招聘人才战略；（4）自主培养人才战略；（5）定向培养人才战略；（6）鼓励自学成人战略。人力资源使用战略的基本途径:（1）任人唯贤战略；（2）岗位轮换使用战略；（3）台阶提升使用战略；（4）职务、资格双轨使用战略；（5）权力委让使用战略；（6）破格提拔使用战略。
