浅谈企业管理“刚柔之道”

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1、浅谈企业管理 一 王银军 引言 武术作为中国文化的瑰宝， 讲究的 是 “ 刚柔相济” 方能克敌制胜。 企业的 管理也要 “ 刚柔相济” 。“ 刚” 指的是提 高执行力，“ 柔” 则是： 人性化管理。 提高执行力是企业管理的 “ 铁腕” 执行力是决定企业成败的一个重 要因素， 企业核心竞争力形成的关键。 随着企业竞争的不断加剧， 需要一支 具有高度执行力的队伍支撑企业经营 管理， 从而获得长久、 强大的竞争力和 发展后劲。 在激烈的市场竞争中， 企业 的执行力如何， 将决定企业的兴衰。 1 “ 执行力” 的 内涵 执行力是指通过一套有效的系 统、 体系、 组织、 文化或技术操作 方 法等把决策转

2、化为结果的能力。 目前， “ 执行不力” 是很多企业的通病。 其实 “ 执行”就是 “ 做”， 我们可以从两个 不同层次去理解 “ 执 行力” ， 一 是个人 执行力， 另一个就是企业执行力。 个人执行力整体上表现为 “ 执行 并完成任务”的能力， 对于企业中不同 的人要完 成不 同的任务需 要不同的具 体能力。 我认为个人执行力严格说来 它包含了理解能力、 技术能力、 行 动效 率 、 沟通能力、 过 程控制力与结果评估 力， 是 一种 合成 力， 这六种 “ 力” 实 际 上是六种职业执行( 做事) 技能， 对于 企业中不同位置的个体所需要的技能 需求并不完全一致。 很多人想当然地 认为企

3、业 执行力不强是下属 没有按照 上级的意志去落实， 这其实是一种误 区。 直接把任务简单地抛给员工， 当然 不会 得到有 效的执 行， 如果 管理 人员 把某 个任务的 完成标 准 、 时问都 明确 了， 在下属执行的过程中进行检查和协 助， 而下属还是完不成任务的话， 只能 说没有把任务交代给真正有能力去完 成这件事的人， 或者说他应该找更合 1 8 I 嘉 辜 秦 翥 总 第 ， 期 “ 刚 柔之道 适的人来做 了。 所以， 执行 的效果关键 还是看我们的管理人员是不是有计划( 时间规划、 完成标准) 、 有组织( 找合适 的人干活) 、 有领导( 协助、 激励) 、 有控制 ( 反馈、

4、检查 ) 。 企业执行力整体上也是体现在企 业执行并实现企业既定战略目标的能 力。企业执行力不等于企业成 员个人 执 行力 的累加 ， 它可以 小于或 远 远大 于 个人执 行力的累加 。之所 以这 样 ， 是 因为 组织行为还 包含了其他诸 如信 息传递、 协调分工等特征。企业执行 力主要由三个方面因素合成： 流程、 技 能、 意愿。 流程是指企业运作流程， 包 括管理流程和业务流程。 技能主要是 企业成 员的职业 执行技 能， 就 是上面 提到的个人执行力的构成技能。 意愿 是指企业员工工作的主动性和热情。 流程 、 技 能和意愿 就 构成了影 响生 产 产能的关键因素。 2 企业 “ 执

5、行力” 的通病 1 ) 不知 “ 执行力” 为何物， 把它曲 解为权威或权力， 单凭最高管理者说 了算 ， 没有合理的制度支撑 ， 或者有 一 些制度， 但这些制度常常被残酷地 践踏， 个人凌驾于制度之上 管理讲究 责、 权、 利对等， 很多执行者热衷于把 权力紧抓在手中， 什么事都 亲力亲为， 结 果下 面的人没事 干， 而他 却累得 要 死 ， 且执行效率还不高。 2 ) 有相关的制度为 “ 执行” 做支 撑 ， 但常常是 策略、 愿 景一箩筐 ， 议而 不决， 决而不行， 流于 “ 口号管理” ， 特 别是 出了问题 反应慢 ， 不能有 效 地执 行 解决 问题的 方案。 很 多执行者

6、做事 就 是开始 那阵 子热 ， 过 了几天 就 开始 松懈了， 再过段时间就撒手不管了。 一 旦 这种 习惯 已经形成 ， 那以后 的任 何 决策都无法彻底执行下去。 3 ) 有 比较完善 的管 理制 度并重视 执 行， 但缺 乏合理 的执 行系统 ， 执行阻 力很 大， 以至于控制不力， 效率低 这是企 业当前面 临的最为普遍 的执行 问题 。 很 多企 业都有这样一种困惑 ： 我 们有先 进的 技术 、 高 素质的员工和正 确的战略方针， 但为什么效益就是不够 理想? 这其实就是与没有合理的执行 系统有关， 导致执行不力和执行失真。 再好的东西如果不能执行下去， 它就 等于零。 4 )未

7、能建立起相对完善的配套 支持系统， 比如各项有效管理制度、 行 政、 财务、 薪资激励等有效支持系统。 一 些企业的制度建设存在众多不合理 的地方， 将制度建设和实际工作本末倒 置， 工作围绕制度去做， 而不是制度服 务和规范工作。 在制度建设过程中经常 出现与市场当地实际情况相背的条款， 这样的制度颁布后必然要被执行走样， 所谓的高效执行也就无从谈起。 3 企 业执 行力低下的原 因 在我个人看来， 执行力低下的原因 主要有以下几点 ： 1 )目标 、指 令不 明确 ，传达不 清 晰 。 指派出去的任务执行结果不佳， 管理者很不满意， 而执行者还可能异 常委屈 因为 他可能投入 了大量 的

8、时间精力去做 。 探寻根本的原因， 很 多时候都是因为执行者并没有真正明 白任务指派者要的结果到底是什么。 结果误会了最终目标， 浪费了时间、 人 力、 物力和财力等。 2 ) 分不清任务的轻重缓急。 指派出去的任务员工没有按时完 成， 企业业绩没有达标 ， 也可能是因为 员工任务一多， 就开始乱， 分不清任务 的轻 重缓 急， 可 能只是挑 最紧 急或者 是 最容 易的任务做 ， 然后 把 最重要的 工作遗漏了0 甚至有管理者感叹说有时 候因为不想面对难完成的任务。 3 ) 缺乏任务跟 踪、 检 查的流程 系统 。 如果没有一套任务跟 踪和检查 的 流程 系统 ， 又遇 到不会主动 随时反馈

9、 的员工， 指派出去的任务是否被执行， 执 行结果如何， 是很难掌 控的。 甚至于 管理者到底指派出多少任务可能自己 都记不得了， 如果还要管理者劳心劳力 地跟进， 一个管理者真的是要有三头 六臂才能勉强应付。 4 ) 无法激 发员工的积极性 和工作 热忱 。 还有一点让管理者很苦恼的是难 以激 发 员工 的积极 性 和工作 热 忱 。员 工的积极性 和热忱 度能够 在很大程 度 上影响执行的力度。 4 如何提升执行力 如何全面提升企业执行力?我个 人认为主要从三个方面着手。 I ) 解 决角色定位 。 如 果 要 真 正 推 动 企 业 执 行 力 建 设 ， 我们首先 必须 明确 执行 是

10、 企业 组 织里一个不折不扣的系统 工程 问题 ， 需 要 系统的配合， 而 不仅仅是某一个人 、 某一个部门或者层面的问题。 一 般可 以把执 行分成 三类 ： 一类是 对高层管理人员的， 企业高层领导的 意 志力决 定 整个企 业 的执 行力 ， 在 目 标 的实现 过程 中起 关键 性 的作用 。 如 果 将 企业 比作 一个人 的话 ， 高 层作为 决策层相 当于大 脑 ， 必须 目标清晰 ， 信 心坚定 。 高层领导 必须坚定信心， 脚踏 实地 ， 勇敢面对各种险 阻， 克 难奋进 。 一 旦下属感受到 了坚定的力量 ， 他们必 然 会信任 你 ， 你 的态度 必然 会给 他们 以积

11、极 的影 响 ； 反之如 果领 导层 被畏 难 或懈 怠情绪 所左 右， 那 么执行 过 程 的负面 影 响一定会成倍 的扩 散 出去 。 第 二类是 对 于 中层管 理干 部 的 ， 强大 的中层干部执行力是实现经营目标的 中坚力量。 称职的中层干部是胸中装 着公司战略 目 标， 能把公司的高端愿望 解 码成步 骤、 行 动、 细 节的人 。 将 自身 价 值与企 业价 值 紧密联 系在一 起 ， 顾 大 体、 识 大局 ， 真正做 到既能 “ 闻风而 动” 又能令行禁止。 中层干部既是执行 者， 又是领导者， 相对于决策层定位于 “ 做 正确的事 ” 来说 ， 作为中层干部 的 定位应该是

12、 “ 把事情做正确” 。 他们的 作用发挥得好， 就是高层联系中基层的 一 座 桥梁 ； 发 挥 得不 好就 成了横在 高 层与中基层之间的一堵墙。 因此， 要依 据干部考评情况， 并结合公司中层干 部个人素质、 能力、 特点认真选拔和任 用干 部 ， 使一批有能 力、 素 质高 的干 部 调整到更合适 的管理岗位， 对不得力、 影响 工作 的干 部及 时 作出调 整， 塑 造 出一 支素质高、 干实事 、 敬 业并得 到公 司广大 员工支 持认可的 能打 硬仗 的干 部队伍。 第三类是对于基层执行者的， 他们 的工作是执 行、 执 行、 再 执行 。 如 果他们不是做 好个人职位的事情， 只

13、是 崇尚空谈， 尤其是喜欢议论公司内的各 类人和事 ， 那 么他们 也没有为 自己定好 位。 他们要谈的应该是提出合理化建 议， 不 断改善 流程。 2 ) 优化管理流程。 企业的管理流程和业务流程是现 代企业规范化管理的产物， 制度使员 工行 为有 规 可依 ， 流 程 使 员工行为 畅 顺。 公司要强调加强管理， 要在制度和 流程建 设上下工夫 ， 达到各专项体系之 间有机结合， 形成相互促 进、 相 得益彰 的管 理 系统 。 优化 企业 管理 流程 和业 务流 程 ， 优化 的前 提 是 对现 有流程 的 梳理整顿 ， 做 到标 准化 ， 因为标 准化是 高效组织重要的行为特征。 流程

14、的标 准化和优化的基础工作是企业发展战 略设 置、 组织结 构 设计、 职 能分 解、岗 位设 置、 岗位 描述等 ， 只有基础工作完 善后 设 置的运 作 流程 才是通 畅 的、 高 效 的。 有 效 的运作 流 程应 该包 括岗位 责任 、 权限 配置、 信息传递 通道 、 业务 流程 、 决策机制 等， 实际上 是规范化的 内部运作机制。 企业在制定流程时， 必 须保持严谨 的态度 ， 不能 朝令夕改 ， 以 便执 行者 能坚定 的按 照该 方向执行下 去。 要善 于把复杂的东 西简单化 ， 把简 单 的东 西量化 ， 用 流程 来推动 执行 者 的工作 ， 让执 行者 通 过该 流程

15、就 知道 自己该做 些 什么， 应 该怎 么做 ， 而不是 事事靠领导来推动。 3 ) 提 升 员 工 的 执 行技 能 及 工 作 意 愿 。 一 方面在招 聘过程 中要挑 选具备 较强执行技能的员工； 另一方面在企业 内部进 行持 续 的职 业化训 练 ， 主要是 通过执 行技能培训和 对职业 技能运用 的考 核来 实现 。 职 业化 训练 不仅包括 执行技 能 训练 ， 还包 括很 多其他 职业 技能 的 训练 。 提 升企 业 员工 的工作意 愿 ， 从根 本上说 就是 要 提高 员工对企 业的满意度 ， 调动他们的积极性。 提高 员工对企业的满意度要从满足员工的 需求开始， 人的需

16、求是有等级 的， 是动 态 的， 不 同的 人在不 同的 时 间核心需 求不 同 ， 但是 在 企业 里 面员工的 满意 度可以从文化氛围、 成长空间、 收入水 平、 福利环境、 法律环境等几个方面去 测量 ， 我 们要 做 的工作 实际上也 是三 点： 具有竞争力的薪酬体系和激励机 制， 良好的职业发展通道， 以人为本的 企业文化 氛围。 人性化管理是企业管理的 “ 柔道” 所谓人性化管理， 就是一种在整 个 企 业 管 理 过 程 中充 分 注 意 人性 要 素， 以充分开掘人的潜能为己任的管 理模式 。 其具体内容， 可以包含很多 要素， 如对人的尊重， 充分的物质激励 和精 神 激励 ， 给 人提 供 各种成长 与发 展机会， 注 重企业与个人的双赢战略 ， 制订员工的生涯规划， 等等。 在笔者看 来， 人J 生 化管理主要包含以下三点： 1 让企业经得起 员工的考验 “ 不是企业养活了员工， 而是员工 养活_ 了 企业” 。 摆 正了企业与员工的位 置，