第5章信息系统项目的人力资源与沟通

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1、第5章 信息系统项目的人力资源与沟通,5.1信息系统项目人力资源与组织结构 5.2信息系统项目团队的管理 5.3信息系统项目团队建设 5.4信息系统项目的沟通管理,关注生产环节的管理,重视市场销售的管理,偏向资产运营的管理,强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理,60年代,70年代,80年代,90年代以及未来很长一段时间,人力资源(Human Resource)在一定范围内的劳动总体所具有的劳动能力。,项目人力资源管理是指为有效地利用涉及项目的各方人员所付诸的努力。它包括： 人员组织责任的界定分配 人员的招聘 队伍开发,5.1.1 项目团队的激励理论,1马斯洛的需求层次理论 马斯洛(Maslow

2、, 1908-1970)，美国社会心理学家，在20世纪50年代提出了著名的需求层次理论（Hierarchy of Needs）,2.迈克格勒格尔X理论 该理论假定人们 不喜欢他们的工作，尽力逃避工作 缺乏进取心，没有创造力 喜欢得到指导，不愿意承担责任，缺乏主动性 只能用低层次需求进行激励 自我为中心，对组织需求反应冷淡，反对变革,2.迈克格勒格尔Y理论 该理论认为大多数人 如果给予适当的激励与支持性的工作氛围，会达到很好的绩效预期 具有创造力、想象力、雄心与信心来实现组织目标 能够自我约束、自我控制、渴望承担责任 受高层次需求的激励,5.1.2 信息系统项目与企业的组织结构,项目与企业的关系

3、可以表现为职能型、项目型、矩阵型三种组织结构。 1职能型组织 组织完全按照职能分工来划分部门 优点包括：（1）人员使用具备较高灵活性（2）每个员工可以在所属部门中获得知识和技能的更新、分享，技术支持；（3）项目成员事业的稳定性和连续性较高 不足包括：（1）没有明确的项目经理（2）缺乏从项目整体的角度审视自身作用的能力；（3）客户的要求有时得不到重视。,5.1.2 信息系统项目与企业的组织结构,1职能型组织,5.1.2 信息系统项目与企业的组织结构,2项目型组织 组织中，各成员按照从事的项目组成不同的团队，并由指定的项目经理来协调和管理项目的运作。 优点在于：（1）提高了项目的运作效率；（2）项

4、目团队精神和意识得到充分发挥；（3）客户的利益更容易得到保障；（4）宜于评估管理。 缺点，包括：（1）不同项目中同类职能人员、同种资源设备之间的交流、共享及技术积累比较难开展；（2）专业性人员的利用效率比较低；（3）不利于整体激励；（4）成员缺乏事业发展的稳定性和安全性。,5.1.2 信息系统项目与企业的组织结构,2项目型组织,5.1.2 信息系统项目与企业的组织结构,3矩阵型组织 综合了职能型和项目型特点的一种模式，成员属于某个职能部门，同时也属于某个项目组 。 优点包括：（1）项目经理和职能部门经理可以发挥各自优势；（2）各种资源利用率达到最高；（3）成员具有较高的事业稳定性和安全感。 缺

5、点包括：（1）项目组成员具有两个甚至两个以上的领导，造成责任不清；（2）需要共享的稀缺资源，容易引起项目组间的争斗，不利于企业的整体利益。,5.1.2 信息系统项目与企业的组织结构,3矩阵型组织,5.1.3 案例：学院网站建设团队的组织结构,学院网站建设团队采用项目型组织结构，主要角色划分为：项目经理、文档管理员、调研分析员、系统分析员、模块设计员、程序员、美工设计员、测试工程师、硬件工程师、数据库管理员和客户联络人员。,5.2信息系统项目团队的管理,5.2.1 信息系统项目成员的职业生涯规划 5.2.2 项目团队的知识地图与职责分配矩阵 5.2.3 项目成员的个人时间管理 5.2.4 案例：

6、学院网站建设团队知识地图与职责分配矩阵,5.2.1 信息系统项目成员的职业生涯规划,1. 信息系统项目成员的角色 能够宏观规划信息系统整体架构的IT规划专家，通常是首席信息官（CIO，Chief Information Officer）和首席技术官（CTO，Chief Technology Officer）； 具备项目开发经验和团队管理经验的项目管理人员； 精通信息系统开发的某个领域环节知识，比如需求分析和系统设计的分析专家； 技术人员，主要是熟练掌握一种技术，如网络技术，或某种软件开发工具等；,5.2.1 信息系统项目成员的职业生涯规划,2信息系统项目成员典型的职业生涯阶段 第一阶段：项目成

7、员刚进入信息系统建设领域，此时基本处于积累储备的阶段。 第二阶段：技术上逐渐成熟后，开始从外界、整体的角度审视信息系统开发，包括深入了解软件工程和系统工程思想。 第三阶段：逐步发展为售前工程师，可以为用户量身定做一整套系统的架构和实现技术方案。 第四阶段：项目经理或技术专家。,5.2.2 项目团队的知识地图与职责分配矩阵,1. 项目团队的知识地图 知识地图（Knowledge Map, KM）是描述企业所拥有知识资产的指南，刻画了不同类别的各项知识在企业中所在位置或来源。其功能在于当需要某项专业知识时，协助使用者快速而正确地找到所欲寻找知识的拥有者。 一个典型的知识地图结构由项目知识点和项目成

8、员两个坐标刻画。 信息系统项目中常见的知识点包括：需求分析、系统设计、代码编写、测试调试、硬件配置、网络规划、数据管理、实施规划、运行维护等。 项目成员与项目知识点的联系，地图中从能力和兴趣两个方面进行描述。,5.2.2 项目团队的知识地图与职责分配矩阵,1. 项目团队的知识地图 在某一方面知识丰富、能力优异，并不意味着一定是完成相关任务的最佳人选。 可以挑选虽然能力值不是最高，但兴趣值较高的人员，并在实际项目中逐渐培养和积累此类人员的能力.,某信息系统项目团队知识地图示例,5.2.2 项目团队的知识地图与职责分配矩阵,1. 项目团队的知识地图 关于知识地图的应用，需要注意： 应尽力保障打分数

9、据获得的真实性，并采用科学的技术方法对打分结果进行处理。 知识地图不是固定不变的，需要经常维护与更新。 不同类型的知识地图，适用在不同的工作性质上。,5.2.2 项目团队的知识地图与职责分配矩阵,2项目团队的职责分配矩阵 职责分配：工作与人力资源的关系明确，每项工作分配到具体的个人（或小组），并指定负责人。在项目管理中，这部分内容最常使用的方法为职责分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix，RAM）。 职责分配矩阵以活动和人员为两个坐标，反映了与每个人员相关的所有活动，以及与每个活动相关的所有人员。 根据知识地图中不同人员所具备的知识和彼此之间的关系，将人员对

10、于活动的影响分别用负责（Responsible）、有责（Accountable）、咨询（Consult）和通知（Inform）表示 。,5.2.2 项目团队的知识地图与职责分配矩阵,2项目团队的职责分配矩阵 大型项目中，存在不同层次的职责分配矩阵。高层次的职责分配矩阵往往与工作分解结构（WBS）相关。 除了职责，分配矩阵可以借助文字描述更多相关信息。,一个信息系统项目的职责分配矩阵,5.2.2 项目团队的知识地图与职责分配矩阵,2项目团队的职责分配矩阵 将那些具备一定技术能力和发展潜力的成员，定义为项目第二负责人R1。 优点：第一，提高了项目的稳定性；第二，为成员职业生涯发展创造良好条件。,信

11、息系统项目另一种职责分配矩阵,5.2.3 项目成员的个人时间管理,项目按期按质完成，还需要项目成员对个人时间的科学管理，一些常见的经验包括： 做好时间计划。 充分考虑事件的重要程度。 工作时间注意防止外界干扰。 细分不同时间阶段的价值。 考察工作效率，进行奖罚。,5.2.4 案例：学院网站建设团队知识地图与职责分配矩阵,能力打分根据员工的技能对本职位的胜任程度，由项目经理、员工本人、同事进行打分，加权平均和得到最终能力分。 兴趣分打分由项目组成员自己完成。,学院网站建设项目组成员知识地图得分表（部分）,5.2.4 案例：学院网站建设团队知识地图与职责分配矩阵,根据知识地图得分表，制定本项目小组

12、职责分配矩阵，所遵从的规则是： R（活动负责人）的选择：（能力分*90%+兴趣分*10%）最大者 R1（活动第二负责人）的选择：（能力分*70%+兴趣分*30%）大于等于4分者。,学院网站建设项目成员职责分配矩阵表（部分）,5.3信息系统项目团队建设,5.3.1 项目团队内部的组织结构,5.3.1 项目团队内部的组织结构,1垂直式团队 按模块组织团队 优点为：模块的开发过程中不会出现因为不同小组负责而带来的工作交接、协调障碍等问题；同时，团队成员可以接触锻炼更全面的技能。 缺点为：不利于专家型成员的培养；不同小组的技术水平参差不齐，会带来系统不同模块的开发效果的差异，影响了系统的整体一致。 使

13、用垂直模式组织团队时，标准的作用非常重要。,5.3.1 项目团队内部的组织结构,2水平式团队 一般同时处理多个信息系统的建设任务，每个成员或小组负责系统开发中某一方面的工作。 优势在于：成员能积累技术知识经验，可以保证工作高质量地完成；同时与项目组外部人员沟通效率较高。 缺点包括：同一个信息系统项目的各方面之间缺乏有效沟通和协调；外部人员的重要关键信息如用户需求，只能由部分小组获取掌握；此外不同成员的任务不同，带来了不同的特点和优先权，项目管理更为困难。 水平团队组织的关键是，成员需要学习了解其他成员的工作，并建立一致的所有成员必须遵循的工作流程和质量标准，,5.3.1 项目团队内部的组织结构

14、,3混合式团队 当把垂直和水平模式结合到一起，用于团队的组织，就构成了混合模式。 部分成员负责一个系统模块的整个开发过程，部分成员支持并处理多个模块中的特定部分。 这种模式可以获得前两种方案的优点，比如有专业技术的支持，又可以保证系统开发的前后协调一致。 但两个不同职能的成员之间的协调和安排，为项目管理带来了更多的困难。,5.4信息系统项目的沟通管理,5.4.1 信息系统项目的干系人分析 5.4.2 信息系统项目沟通的特点与内容 5.4.3 信息系统项目沟通的方式与技巧 5.4.4 案例：学院网站建设项目的干系人分析,5.4.1 信息系统项目的干系人分析,项目干系人指参与项目或受到项目活动影响

15、的人，也包括可以对项目的目标和结果施加影响的人。项目干系人可能来自于组织内部，也可能来自于组织外部。 1项目干系人的特点 项目干系人的识别标准有时很难确定。 项目干系人对于项目的影响会发生变化。 干系人对项目的影响有积极或消极之分。 项目干系人通常具有不同甚至冲突的目标。 项目干系人包括：项目经理、客户或用户、执行组织、项目组成员、影响者,5.4.1 信息系统项目的干系人分析,2项目干系人的管理 干系人可以分为用户方、实施方和第三方三类，信息系统项目中，一般签订合同的双方即为系统用户方和实施方，而诸如分包商、硬件供应商、软件服务商、政府相关部门等即为第三方。,干系人对项目影响分析表,5.4.2

16、 信息系统项目沟通的特点与内容,我说我恨你就真的恨你吗？ 我说我爱你就真的爱你吗？ 我真的搞不懂！,Jonhari Window,5.4.2 信息系统项目沟通的特点与内容,1信息系统项目的沟通特点 与用户的沟通，是项目中最重要的沟通，直接关系到项目的成败。 沟通对于集成型的信息系统项目重要性更加不容忽视。 沟通的难度取决于信息系统项目本身的复杂度和耦合度。 团队规模影响着沟通的效率。 团队的默契度影响沟通管理的实施效率。,5.4.2 信息系统项目沟通的特点与内容,2信息系统项目的沟通内容 项目日常进展信息 项目绩效报告 项目管理计划变更 责任、权利、利益沟通 项目文档,5.4.3 信息系统项目沟通的方式与技巧,1信息系统项目的沟通方式 项目会议：包括面对面会议（这是一种成本较高的沟通形式）、电话、可视电话、网络会议（需要配备相应的软硬件条件）等会议形式。 E-mail、传真等书面沟通形式，是比较经济的沟通方式。 网络发布、共享电子数据库、虚拟办公等基于软件支持平台的沟通形式。这也是比较经济的沟通方式。,5.4.3 信息系统项目沟通的方式