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1、IE实践培训,IE概论,工业工程(Industrial Engineering,简称IE)被广泛公认的定义是由美国工业工程师协会(AIIE)于1955年正式提出的定义,表述如下: “工业工程,是对人员物料设备能源和信息所组成的集成诸系统进行设计改善和固化的一门学科。 需要运用数学等自然科学和社会科学方面的专门知识、及工程学分析和设计原理与方法对该集成的诸系统的设计、改善以及固化结果进行明确和评价。”,1.IE(Industrial Engineering)的定义,简单说就是： 为了让人员资材设备以最高效率完成工作来进行业务的设计,并以最高效率进行每天运营的管理技术。 效率生产力,1-1 定义说
2、明 (1)以人的要素为主体的技术 以人为主体的管理系统为对象 以人为本是IE区别于其他工程学科的特点之一,生产系统的各组成要素中,人是最活跃的和不确定性最大的因素.IE为实现其目标,在进行系统设计实施控制和改善过程中,都必须充分考虑人和其他要素之间的关系和相互作用.从操作方式工站设计岗位和职务设计直到整个系统的组织设计,包括组织关系环境对人的影响人的工作主动性积极性创造性及激励方法等,合理配置人和其他因素,建立适合人的生理和心理特点的机器环境和组织系统,使人能充分发挥能动作用,从而在生产中提高效率,安全健康舒适地工作,实现个人及组织价值,更好地发挥各生产要素的作用.,1-2 IE担当者 工业工
3、程师(IEr)的职责,工业工程师是从IE（工业工学）的立场上贡献自己的知识，以帮助企业各级管理者们达到最大限度地增加企业利润，将企业风险降低到最低限度为目的。也就是说为了协助各级经营管理者并增加人力及诸资源的使用效果，进行业务计划、控制系统或工作系统的开发。,担当部分专门技术领域的是IE技术人员 掌握IE知识和技能，日常刷新企业内部工作系统计划及控制系统的担当者，将由具有专家权威的IE工程师及各级生产线干部和各级系统工作者的协同作业来完成。 IE正如其名所示，是以完成企业的社会性责任为目的，促使企业活性化的技术。 亦可以称为将人的自我扩张意识扎根于全体工作人员的普遍性技术。因而，也可以说在日本
4、，IE已成为企业全体成员必须掌握的技术.,IE是综合性的应用知识体系,是把技术与管理有机结合起来的综合学科.,2.向低成本挑战,2-1 降低成本的基本理念 企业是追求利润的团体 利润的取得途径：利润销售成本 降低成本不仅仅是针对不景气的临时策略，应该是持续性的基本政策 要根本性地降低成本，就有必要进行综合性削减成本活动 为了降低成本，应该考虑成本范围里的全部内容 降低的成本必须与利润的增加有直接关系 要减少销售额收益方面的成本负担 所谓降低成本就是保证质量的同时排除不必要的成本 降低成本决不等于制造粗劣产品 所谓降低成本就是降低单位成本 单位成本的降低方法: (1)降低生产一定数量所需的支出
5、(2)通过提高生产效率降低单位成本 (3)实质性地降低单位成本 EX 减税、降低进价、降低外加工价格,盈亏平衡点形象图,金额,盈亏平衡点,稼动率,新盈亏平衡点,固定费:,变动费,销售额,光热动力费、材料费、外加工费等角度改善,人件费、工厂经费设备修理费等高度改善,固定费的降低是高度的降低，变动费用的降低则是角度的降低！,3.发现问题和解决问题的程序,3-1 问题的三领域 (1)日常性问题(还原性问题) 有明确的标准，凡不符合标准的都应被视为问题。即为了维持标准必须要排 除的阻碍要素。 (2)创造性问题(革新性问题) 为提高标准水平而必须排除的阻碍因素。即通过机会的开发而出现的问题。 (3)寻找
6、问题 虽然不知道问题在哪里，但明白不管怎样必须应做点什么。即探求问题根源 之所在，并努力去解决。,3-2 问题的决策，形成的方法论 (1)日常性问题 明确把握基准 定量化地分析现状，把握与基准的差距。此时，应灵活运用IE的技法。 标准 现状 = 问题 (2)创造性问题 要做到彻底否定现状，主动创造问题。 不满足于现有的管理水平，为提高管理水平不断制定新目标才是发现问题的 必要条件。 目标管理水平 现有管理水平 = 问题 (3)寻找问题 首先带着好奇心抓住问题的征兆，彻底地追究问题的形成所在。 在寻找问题征兆时，利用检查清单等也是一种方法。,时间,问题的落差(填补落差 即为方针、目标管理),由经
7、营必要性 而产生的改善 曲线,通过日常管理即 可达成的曲线,水准,现在,达成 日期,减少不稳定现象 即为日常管理,为了达成企业 的经营目标而 制定中长期计 划和年度方针, 彻底贯彻 PDCA循环,目标管理形象图,3-3 解决问题的程序,1.明确问题的所在,(1)认识问题现状,(2)抓住问题重点,(3)明确对象和范围,(4)制订解决计划,*把握现状*分析过去的数据*与优秀公司比较 *从应有的姿态考虑*设定目标，创造问题,*希望的效果*改善的可能性*核心问题*调查因果关系*考虑目的和机能*区分变数和定数 *注意不均衡处,*明确目标*讨论结果的评价方法*明确对象，范围*分清结果（效果，日程，作用）
8、*明确解决问题的人和组织的作用,*解决问题的计划方案*预算费用，期间*考虑制约条件*设定假设*试尝分解 课题*考虑细微步骤*商讨计划,2.收集必要的事例,(1)收集事例制订计划,(2)收集事例,(3)分析事例,(4)彻底追究原因,*考虑现状分析手法*决定分析精确程度*准备问题，制定计划*制订实验计划,*活用文献和过去的数据*尽量收集定量的数据*为验证假设进行观察，实验，测定,*确认信息、数据的可靠性*分类整理事例 *用统计法解析数据*将数据图表化加以考证,*多问几个为什么？*找到真正的原因*确认现象与原因的关系*灵活运用分布图,（2）对构思的评估,（3）制订具体的改善案,*从否定现状考虑*EC
9、RS原则*灵活运用检查表*从苦思冥想中脱颖而出*勾画理想状态，从全方位考虑*活用Brain-storming及其他的创造性方法*此阶段严禁批判性言论,*从经济性、可行性、安全性、质量等侧面进行*亦要进行定性评价,*根据构想制订实施案第一案（能立即实施 的）第二案（需稍加准备的）第三案（长期改善的）*效果及费用的测定比较*要提示具体的图纸、步骤等*召开说明会、研讨会*制订试行计划、实施计划*教育、PR的实施,*根据实施推进计划着手准备（设备，工具，手册）*由实施负责人确认*召开实施说明会 *实施,*确认实施结果、不良点改进措施 *制订、改订为防止问题在发生的作业标准书,4.实施改善方案,5.检查
10、结果与追 踪随访的实施,3.研究改善方案,（1）拿出改善构想,4.生产率的测定和提高,4-1 所谓生产率 生产率由产出量与投入量的比值来表示。若用资本来除即为资本生产率，若用设备来除即为设备生产率，若用劳动来除即为劳动生产率。,生产量(值),生产要素的投入量,生产率 =,In put (投入资源),Out put (产出成果),=,劳动生产率 =,生产量(值),劳动量(时间),最近，在阐述生产率时，一般常用“附加价值生产率”一词。从原材料中减去原材料，外加工费，即为企业所创造的价值（附加价值），注重这一价值的变化情况，并与企业内部损益改善活动直接联系起来，是很便利的，被广泛使用。,附加价值（劳
11、动）生产率 =,劳动量（时间）,附加价值额,ex (原材料) (信息) （工时等）,投 入,ex (产品) (报告书),产 出,变 换,Process,In put,Out put,企业的生产活动是指将投入的资源变换为产品及服务。 资源：人（劳动量）、设备（稼动时间）、原材料（采购量）、知识产权、信息 产出：销售额、生产量（数量）、服务 生产率表示变换效率。,提高生产率, 产出的增大,投入稳定, 产出的稳定,投入削减, 产出的增大,投入削减, 产出的减少,投入削减, 产出的增大,投入增大,提高生产率并不是单纯的提高劳动强度，而是应当考虑如何充分利用智慧、创造力和资源。,生产率的几种提高形式,生
12、产率方法实施效率活用率 Method Performance Utilization,生产率的构造,设计标准 制造工艺,标准和实态 的差别,计划的有效性,方法的发展,革新：,改善：,改良：,方法损耗,引进新技术 新原理 突破现有水准（Breakthrough),提高部分现有的工作系统，然后把整个系统提高到最适合水准,估计现有工作系统的要素的最适化削减方法的损耗,关于方法的改善,最合理方法,现状方法,差 异 方法损耗,搬运（过剩的）,循环中拥有的部分,检查（过剩的）,太大的布局,太小（能力）设备,太大冲击,很小的切削量,过多的边角料的发生,步行（过剩的）,太多的不良,过剩的强度,太大（能力）设备
13、,过于冷却过于升温,低力率动力,非效率动力,大型项目,单个任务设计,信息处理慢,困难的工序设计,难以管理的生产方式,重复作业,人,信息,能量,设备,材料,程序,方法损耗的事例,程序,工作欲望,状况,使用设备,合模压力,SPM,稼动速度,尺寸,电压,压力,资料确信度,项目,迅速性,技能,品质,比重,材质,流量,加工能力,稍有忧虑,重做,速度,身体状况,PERFORMANCE,标准,实态,差 异,人,信息,能量,设备,材料,关于实施效率,稼动损耗,职员管理者责任,第一线管理者 作业者责任,没有生产计划,大设备故障,材料晚到,定期修理,模具不良,交替换型号,作业者会议,清扫,物品状况,阅读手册,工具
14、掉落,换托盘,擦汗,伸腰,暂停，复原,产品检查,洗手间,会谈,找东西,大 超过1小时,微 5分以下,中 10分1小时,小 5分10分,稼动损耗（现场的举例）,关于计划,过剩配员,停工待料,计划待工,设备故障,无计划待工,顺序错误,单手操作,过剩的作业,身体不好,工作热情不够,太大的布局,周期内的等待,难拿的零件,人员计划预算及管理管理,提高保养,合理的生产指示,定单增大,合理的零件材料预备,作业标准的教育指导训练,工作的指导,和作业者沟通,生产线平衡其他作业,布局变更,生产管理,技术设备,计划担当,资材购买,销售,第一线管理者 作业者,生产技术 制造技术,管理职员,现场,职员,总投入人工数,实
15、施损耗 Performance Loss,方法损耗 Methods Loss,必要的 基本人工数,内容,作业指导,夹具的改善,生产率损耗的构造和责任部门,计划损耗 Utilization Loss,对策,责任部门,管理损耗(稼动率) 作业计划管理不善所致延误停工,Performance Loss作业效率 作业能力努力不足所致失误速度低下微妙空转的发生,造成制造困难的产品设计所致无效作业 (工数)的发生,造成制造困难的生产方法设计所致无效 作业(工数)的发生,4-2 阻碍生产率的要素,所要工时 中的损失,制造方式所致 损耗 (方法效率),制造过程中的 损耗 (实施效率),产品设计所致 损耗 (价值效率),(1)产品设计所引发的工数损耗(价值效率) 从目的所需机能看,产品设计中包含了不必要或不恰当的设计所引起的工数损耗。 例如： 对加工与组装来说困难的形状尺寸构造及材质 没有必要的高标准精确度及完成度 以增加许多其他加工工序为前提的设计所造成的无效 作业 V.E(Value Engineering)和V.A(Value Analysis)就是 为了减少这些损耗。 (2)制造方式所引起的工数损耗(方法效率) 由于工序设备作业方法的设计不充分而产生的工数损耗。 例如：技术方面：制造条件的设计不当 物理方面：机械设备的选定不当布局不当等 操作方面：工序顺序设计不当作业步骤计划不当人员小组
