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1、 新华信管理咨询 第 #页人力资源管理 新华信管理咨询 第 #页一、 人 力 资 源 管 理 概 论二、 职 位 分 析三、 人 力 资 源 规 划四、 员 工 招 募 与 筛 选五、 绩 效 评 价 与 薪 酬六、 培 训 与 发 展七、 员 工 关 系目 录 新华信管理咨询 第 #页企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作人力资源管理：引言合适的人在合适的位置上把人当作一种使组织在激烈的竞争中生存、发展、始终充满生机与活力的特殊资源来刻意地发掘，科学地管理，已成为当代先进管理思想的重要组成部分。在企业管理领域，一个公司的成败主要取决于能不能充分发挥蕴藏在员工当中的极
2、大干劲和能力，产生以一当十、以百当千的乘数效应。 新华信管理咨询 第 #页人力资源管理不是传统的人事管理人力资源管理：引言我们人事部门？ 保证每人在生日得到一张生日卡，在感恩节得到一只火鸡传统人事部经理除了招收新工人和发薪水，还教人鞠躬时如何抬臂啦，教人如何打扫停车场啦。德鲁克曾经形容：所有做人事工作的人无不忧虑，何以证明他们也在对企业作出贡献。 新华信管理咨询 第 #页现代人力资源管理产生的历史基础人力资源管理：引言工业革命带来的劳动专业化水平的提高和技术的快速更新对劳资双方都有约束力的自由劳资谈判的出现 科学管理运动早期工业心理学 文官制度以来日益增加的政府人事活动 人事专家以及由他们组成
3、的部门的出现人际关系运动 行为科学 60 70年代的社会立法和法庭裁决 新华信管理咨询 第 #页人力资源管理对组织有 8大贡献人力资源管理： 贡 献帮助组织达到目标有效配置技能和能力提供德才兼备的人才增进员工满意度保证工作氛围愉快与员工沟通 新华信管理咨询 第 #页人事部门期望的职责及活动（对 40项活动的排序）人力资源管理：引言职责 直线经理排序 人事经理排序赞助性活动，就业机会均等 1 2招募 2 3薪资管理 3 1付酬结构设计 4 35意见处理 5 5保险福利 6 5人事计划 7 12职前教育 8 32退休 9 12工资测算 10 36 新华信管理咨询 第 #页人力资源部门的主要职能及其
4、相互作用人力资源管理：职能吸引调整评价发展录用保持争得来、留得住、用得好 新华信管理咨询 第 #页人力资源部门和直线经理的人事活动和职能职责人力资源管理：职责职能 直线经理责任 人事部门责任吸引提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料，使各单位人事计划与战略计划相一致工作分析人力资源计划招聘、赞助性行动录用对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，作最终录用的决定服从法律及其规定，发收申请表，笔试，考核背景，对他人介绍进行检查，身体检查保持公平对待员工，疏通联系，面对面解决争端，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务发展在职培训，工作丰富化，师带徒活动，
5、激励方法的应用，给下属的反馈技术培训，管理管理发展与组织发展，职业培训，咨询评价 工作评价，士气调查 研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与审核调整 纪律、解聘、提升、调动 临时性解聘，退休咨询以及解聘前代谋新职的方针 新华信管理咨询 第 #页人力资源部门在五个方面支持直线管理人员人力资源管理：职责工作的人性化 按工作绩效付酬 弹性工作时间 灵活的报酬计划 职业生涯计划工作的丰富化操作的简化工作轮换制公平付酬能力主义实际成效解决由于交通不便、停放车困难、生物钟不同等导致的问题满足员工职业咨询解决工作中的压力满足退休前的准备企业战略 员工要求 社会环境 新华信管理咨询 第 #页一、 人 力
6、资 源 管 理 概 论二、 职 位 分 析三、 人 力 资 源 规 划四、 员 工 招 募 与 筛 选五、 绩 效 评 价 与 薪 酬六、 培 训 与 发 展七、 员 工 关 系目 录 新华信管理咨询 第 #页职位说明书应该怎样制定？我们可是有言在先的 ?.位的目标与企业的战略任务的关系任何2、该职位的供货者是谁？3、其产品的顾客是谁？4、职位持有者负责管理的资源？5、职位的服务、质量、生产率指标6、个人业绩和小组业绩的定量标准 新华信管理咨询 第 #页一、 人 力 资 源 管 理 概 论二、 职 位 分 析三、 人 力 资 源 规 划四、 员 工 招 募 与 筛 选五、 绩 效 评 价 与
7、薪 酬六、 培 训 与 发 展七、 员 工 关 系目 录 新华信管理咨询 第 #页人力资源的挑选和培训是人力资源管理的基础人力资源：挑选和培训人力规划 人员挑选 人员培训岗位职务规划人员补充规划教育培训规划人力分配规划人力需求预测人力供给预测人力供求平衡人员挑选的目标确定公司用人要求吸引人们前来应聘从申请者中挑选培训的内容培训的程序培训的结构培训的政策培训的方法培训的技术培训的项目 新华信管理咨询 第 #页人力需求的预测有三种方法人力规划：需求预测经验估计法统计预测法工作研究法自下而上自上而下由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级主管的同意由公司经理先拟定出公司总体的用人
8、目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划通过工作研究，包括动作研究和时间研究，计算完成工作的工时定额和劳动定额，考虑变动因素，进而 比例趋势分析经济计量模型通过研究历史统计资料的各种比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，进而 先将职工需求量与影响需求量的主要要素之间的关系用数学模型的形式表示出来，进而 新华信管理咨询 第 #页人力供给预测是对将来从内部和外部能得到的职工的数量和质量进行预测人力规划：供给预测 分析公司目前的职工状况，如部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等 分析公司目前职工流动的情况及其原因，预测将来流动的态势 掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职
9、务的连续性 分析工作条件如休息制度、轮班制度的改变和出勤率的变动对职工供给的影响 掌握公司职工的供给来源和渠道 新华信管理咨询 第 #页人力供给预测的影响因素包括地区因素和全国因素人力规划：供给影响因素地区性因素 全国性因素公司所在地和附近地区的人口密度其它公司对劳动力的需求状况公司当地的就业水平、就业观念公司当地的科技文化教育水平公司所在地对人们的吸引力公司本身对人们的吸引力公司当地临时工人的供给状况公司当地的住房、交通、生活条件全国劳动人口的增长趋势全国对各类人员的需求程度各类学校的毕业生规模与结构教育制度变革而产生的影响国家就业法规、政策的影响 新华信管理咨询 第 #页一、 人 力 资
10、源 管 理 概 论二、 职 位 分 析三、 人 力 资 源 规 划四、 员 工 招 募 与 筛 选五、 绩 效 评 价 与 薪 酬六、 培 训 与 发 展七、 员 工 关 系目 录 新华信管理咨询 第 #页确定公司用人要求是人员挑选的第一个阶段人员挑选：确定要求工作分析 工作说明书 工作规范 确定用人的程序 工作的内容 工作的职责 与公司内部其它工作的关系 工作的应知应会 经验、年龄、教育 技能的培养 徒工见习制度 工作环境条件 工作识别事项 工作概要 需完成的具体工作 其它的特殊事项 智力条件 身体条件 经验与知识技能 责任程度 公司用人的确定有其自身的客观过程，须依照一定的程序来进行 新华
11、信管理咨询 第 #页确定公司用人要求的程序人员挑选：确定要求公司原有职位空缺公司是否已批准补充职工公司原有职位空缺要求公司批准获得批准是否已有工作说明书、工作规范审查、修订、更新工作说明书工作分析，形成工作说明书确定工作要求和工作期限公司内部能否找到合适职工人员内部选聘，任命职工采用其它方法，吸引人们前来应聘工作要求、工作期限是否确定是 否有 无是 否能 否 新华信管理咨询 第 #页不同类型的人员，招聘途径不同人员挑选：途径人 员 类 型 招 聘 途 径管 理 人 员专 业 人 员办公人员和秘书生 产 工 人主要途径是顾问或同行的推荐、招聘广告、主动上门征聘等主要途径是招聘广告、高等院校、其它
12、公司中的同类人员、自荐或他人推荐主要途径是招聘广告、大中专学校、就业培训机构等主要来源有就业广告、就业机构、技术学校等 新华信管理咨询 第 #页挑选职工的程序人员挑选：程序应招者前来应聘初步筛选勉强合格者 合格者 不合格者面试 必要测试按工作规范进行评估勉强合格者 合格者 不合格者征询意见合格者 不合格者决定录用保留以备参考重新开始挑选是否有保留参考者是否有保留参考者签录用合同 从保留者中录用不予录用不予录用保留以备参考保留以备参考否 无是 有 新华信管理咨询 第 #页人员挑选：问题寻找有才华的员工 别理会智商测试结果、学业成绩和推荐信，这些东西往往掺有水分，应查查他们的经验智商，有时候经验令
13、人受益不浅 面试时不要提模棱两可的问题，应该问些客观的问题，如“你旷过多少天工？为什么？“尽可能获得应聘人各种情况下的实际行为记录 对衣着出众、胸有成竹且滔滔不绝的人，千万不要被第一印象麻痹。应该要求对方提供确实的成绩记录；仔细看他是否流露出焦躁、不悦之色，这些不是超级员工应该有的现象。 新华信管理咨询 第 #页一、 人 力 资 源 管 理 概 论二、 职 位 分 析三、 人 力 资 源 规 划四、 员 工 招 募 与 筛 选五、 绩 效 评 价 与 薪 酬六、 培 训 与 发 展七、 员 工 关 系目 录 新华信管理咨询 第 #页经理人员评价要素基本模式考评系统：工作绩效评价素质结构 智力结
14、构 能力结构 绩效结构1、法制性2、事业性3、责任性4、进取心5、组织之明6、自学能力7、直觉思维能力8、综合分析能力9、目标定向能力10、决策能力11、创造能力12、授权能力13、组织能力14、协调能力15、处事果断16、应变能力17、交涉能力18、冒风险能力19、人际关系能力20、工作效率21、经济效益 新华信管理咨询 第 #页管理人员评价要素基本模式考评系统：工作绩效评价人员分类 素质结构 智力结构 能力结构 绩效结构经营管理人员法制观念事业心市场和用户观念责任性本行业生产技术知识知识面综合分析能力处事能力控制能力及时发现问题能力灵活性信息沟通能力决策或辅助决策能力谈判能力社教能力社会经济效益工作效率技术管理人员法制观念事业心技术和经济观念责任性专业知识知识面对新技术新产品敏感思维力和周密性科学技术的鉴别能力灵活性信息沟通能力协调能力科学技术成果社会经济效益行政管理人员法制观念群众观念纪律性责任心公道工作经验现代科学知识综合分析能力处事能力信息沟通能力鼓动、表达能力辅助决策能力控制能力工作效率工作效益 新华信管理咨询 第 #
